樊登读书管理十诫读后感 第1篇
1999年，比利时的一些孩子出现呕吐、头昏、眼花等症状，他们认为问题出在了饮用的可口可乐上。几千英里之外公司总部的技术人员做了一些化学分析，分析结果指出可口可乐中并不含有让孩子中毒的成分。公司觉得，这样的努力已经足够了。
问题是，孩子们觉得自己生病了，孩子的父母也觉得他们病了，医生同样觉得他们病了，但是可口可乐公司的高管却不这么认为，因此并未做出任何反应。过了一段时期，公司才采取了在危机发生第一天就应该采取的态度，那就是宣布当地的产品下架。即便如此，可口可乐公司的领导层还觉得公司并没有做错什么，公众对可口可乐的质疑是毫无理由的，但是公司又拿不出可以反驳这一质疑声音的事实。结果负面影响也变得越来越大，最后导致大规模召回产品，这在公司创业120年来的历史上是从来没有过的，之后还花了好几个月的时间努力修复形象。
樊登读书管理十诫读后感 第2篇
在罗伯特·伍德拉夫创立可口可乐公司的过程中，信任起着非常重要的作用。不论是在当时还是现在，信任都是每个公司基业长青的重要养料。尽管现在的科技创新日新月异，尽管企业管理的方法和营销手段一再更新，但归根结底，所有公司最后的生命线都是信任问题。顾客要相信企业生产的产品正如它所许诺的那样好，投资者要相信公司的管理层是有能力的，员工要相信公司的管理者能够兑现承诺。但往往有一些自以为聪明、精力过人的企业家对这种简单而又正确的观点在理解上存在着偏差。
斯坦福大学心理学家菲利普·金巴多曾做过一个著名的实验，两辆同样的敞篷跑车没有盖上顶篷，也没有车牌，一辆停在了杂乱的纽约市布鲁克斯区，另一辆停在了富足的加利福尼亚州帕洛阿尔托。结果，在布鲁克斯区，没过几分钟，车就被人划了痕，惨遭“毁容”。
而在帕洛阿尔托，则是完全不同的另一番光景。整整一周过去了，停在路边的跑车依旧安然无恙。然后，有一天，这位心理学家自己抡起大锤子开始砸车。很快，驻足的过路人也加入了砸车的行列，没一会儿，这辆车就完全报废了。这一实验催生了犯罪学上的“破窗理论”——如果一座建筑物的窗户玻璃被打破了，过了很久也没有人来把它修好，行人就会据此推断，这是个无人关心、无人管理的地方，于是很快就会有更多的窗户被打破。“这里没人在乎，打破一个窗户也不会有人说你什么，多打破几块玻璃也没事，没关系的。”
从某种程度上说，商界环境也在经历与玻璃窗同样的命运。人们往往忽视道义上的小漏洞，而这些小漏洞会导致更大、更严重的错误，甚至触犯法律的行为。
樊登读书管理十诫读后感 第3篇
我们生活在一个数据时代，一天24小时数据都在不间断地向我们袭来，而且越来越多的数据在以越来越快的速度向我们袭来。很多公司职员已经表现出了“信息冲击综合征”，平均每天需要收发100多封电子邮件，一会儿要到这边收一个传真，一会儿又在别处收到一条短信，刚在一个地方参加完一个会议，又得赶到另一个地方去开一个电话会议，刚在一个会议室看完幻灯片演示，又得赶到另一个会议室去看带视频的报告。刚急匆匆地赶回办公室，电话铃就在响个不停，刚拿起电话听筒，口袋里的手机又开始震动……
在各种信息相互连接的全球化网络中，要让沟通更有效率，就需要在某个关键的点，有某种合理的导向来让信息朝着正确的方向流动，从而为正确的目标发挥效力。在企业中，这意味着，要促使信息为正确的目标发挥作用，必须有对未来富有远见卓识的管理者才行，光靠信息是不够的。
当史蒂夫·贝内特成为直觉公司的首席执行官后，把第九条企业运营原则由“想得快，行动快”，改成“想得透，行动快”。直觉公司在史蒂夫·贝内特的领导下，业绩格外突出。花上足够的时间去思考确实很重要。甘地曾经说过：“如果我们只想让生活的节奏变得更快，那是没有意义的。”成功并非只是让你的脚步变得更快，跑得过快往往导致失败。
樊登读书管理十诫读后感 第4篇
首创了流水线大批量生产汽车模式的亨利·福特，在几年之后却固执地表示：“不管你想要什么颜色的汽车，福特汽车只有黑色。”而人们很快就对单调的黑色车感到厌倦了，雪佛兰和道奇等汽车行业内的新兴企业大量侵蚀福特公司的市场份额。最后，福特公司终于抵挡不住，决定要生产一款更好的汽车。亨利·福特将主要的生产厂暂时关闭了半年，在1928年成功推出了A型车。尽管如此，当年亨利·福特的顽固还是差点儿将公司推向了灾难的边缘，而且公司再也没能夺回丧失的竞争优势。
每个公司和每个行业失败的故事自然是不一样的。有些公司的失败可能意味着无法挽回的终结。就像在20世纪初，无论生产冰块的公司怎样努力，它们也无法扭转自己的地位被电冰箱公司取代的命运，它们只能投身至其他行业。
又比如在电视业发展的初期，好莱坞电影公司的老板们一直对它冷嘲热讽。当时流传的一个笑话说：“杂耍剧已经退出了历史舞台，电视台就把它放进了电视匣子。”几乎所有的电影公司都不愿意和它们眼中“傻兮兮”的行业扯上关系，结果是，它们最终不得不被迫接受了这种新事物。但本可以成为电视业发展主要推动力量的电影公司，最终成了一些旁观者，甚至有的还一度成为电视业发展的绊脚石。
20世纪三四十年代，在泛美航空公司首次推出了经济舱客票后，全民乘飞机旅行的时代开始到来。但因为航空业一直受到政府的严格管制，航空公司的创新步伐极为缓慢。哪怕公司亏损日益严重，航空公司的老板们在经营策略上依旧不知变通，屡屡犯错，一再重蹈覆辙，最终不少公司陷入破产的境地。就在这时，一位富有创新精神的商界奇才横空出世了，他就是美国西南航空公司的联合创始人赫布·凯莱赫。西南航空采用清一色的波音737型飞机，这样一来，公司就能够在飞机上提供标准化、程序化的服务。公司改变了机舱过道和座位的布置格局，改变了定价模式，努力争取不同类型的客户。西南航空几乎改变了一切，结果如何？公司在一些投资者已经放弃了希望的航空业赚到了利润。
樊登读书管理十诫读后感 第5篇
在公司并购的战场上，几千万美元甚至几亿美元的大单子比比皆是。当并购的场面打造得热热闹闹，各路其他买家也纷纷登台打擂后，要想让这次擂台比武停下来就很难了。因为有人志在必得，想要品尝胜利的美妙滋味，想要体验并购结束后在新闻发布厅里被相机围攻而飘飘然的感觉，想要品味自己的名字出现在《华尔街日报》头版头条的那份荣耀。
而事实上，很多公司并购案，比如，戴姆勒和克莱斯勒、时代华纳和美国在线、凯马特商场和西尔斯百货以及桂格燕麦公司和斯纳波公司，其实人们本可以预见到并购的效果是差强人意的，但是他们还是毫不回头地进行了这样的交易，公司的高层似乎根本没有想过并购后会有什么结果。诚然，收购各方的短期利益是要考虑的一个因素，但是也需要有人能够预见到决策的长期影响，并在公司的每次决策中为股东的利益和声誉负责。
除非有人能停下来想一想，否则一再犯同样的错是非常容易的，这是避免失败的良方。如果出现了某种失败的局面，你不妨在身边找个替罪羊、找个借口或是惩罚别人。那样的话你就不用真正静下心来分析失败的原因了。每一次失败都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下某个技术转变的细节为什么不够成功，或是某句营销宣传口号有什么失误的地方，并且尽量客观地指出到底什么地方出了错。
任何真正干实事的公司管理层势必会经常犯错。但是你真想失败的话，那么你就没必要对每个错误进行反思和总结，这样的话你势必还会一再犯同样的错。
不要轻易的把自己公司的命运压在咨询公司或专家身上！
樊登读书管理十诫读后感 第6篇
（1）和顾客进行情感沟通
每天都要提醒自己去思考顾客想从你的公司得到什么？他们的期望值有多大？他们需要的是一种产品，还是一种服务，抑或是帮助、关心、建议或经验？也许前面列举到的这些他们都需要，也许不同的顾客有不同的需求。你要尽量多站在顾客的立场上去替他们着想，因为他们是要为你的服务付费的。我们很容易忽视作为个体的顾客，而是冷冰冰地把他们看作市场集合体或是某个消费群体。
（2）和品牌进行情感沟通
2007年，斯坦福大学的一项研究成果也证明了这一点。研究人员把普通的牛奶、苹果汁和胡萝卜发给受访对象，这些食品和饮料用了不同的包装，一种包装是外面裹着普通纸，而另一种包装是外面裹着家喻户晓的麦当劳金黄色包装袋。
你肯定也能预见到最后的结果了，不管是哪种食品或饮料，大家都愿意去挑选麦当劳包装袋里的东西。在这些受访者看来，似乎包有麦当劳包装袋的胡萝卜都更好吃一些。
品牌是富有魔力的，在那些懂得它的魔力而且用热情去呵护它的人手中，品牌的魔力会充分释放。如果用爱去呵护，那么品牌就会激发消费者的激情，而且它也能激发投资者的激情。
（3）和员工进行情感沟通
很多公司都说过：“员工是我们最重要的财富。”
对于优秀的员工而言，金钱和权力都是重要的，但是更重要的一点是要给予他们机会，能够让他们心中的激情得以燃烧。对于员工最好的激励莫过于让他们接受挑战，从而让他们全情投入、全力以赴。
1907年，欧内斯特·沙克尔顿想要征集一支跟随他去南极洲的探险队。他在《泰晤士报》上刊登了一则广告，上面写着：“征集硬汉踏上危险之旅，工资很低，冷得要命，旅途中会长时间被黑暗吞噬，能不能安全回来还不好说，但是成功后会一鸣惊人。”这则广告刊登后的第二天，有超过5000人在报社门口排起了长长的队伍，希望能够踏上这次危险之旅。
很多人内心都有去实现某种价值的渴望和激情，即便成功的希望微乎其微他们也并不在意。给他们一块难啃的骨头，他们会给你一个满意的结果。在任何公司里，如果你热情诚恳地让员工承担起富有挑战性的任务，并表明他们的激情和才智能让困难迎刃而解，那么经验告诉我们，一种难以抗拒的兴奋感会像电流一样很快传遍整个公司。
今天的激情会点燃明天的热情，激情是富有感染力的，它会催生更多的新观点和新能量。
樊登读书管理十诫读后感 第7篇
在20世纪90年代早期，有一位非常有名的企业转型专家，叫阿尔·邓拉普，媒体对他可谓是盛赞如潮。有人把他称作“链锯阿尔”，也有人把他叫作“裁员大王”。他每接手一个新的企业，就会大规模裁员，把公司的支出精简到无法再省的程度。《商业周刊》把他誉为美国最杰出的CEO，很多采访公司的新闻记者也相信这一判断。结果没过多久，他就把一家原本经营不错的企业给整垮了。
如果你想要凌驾于所有人之上，那么凡事首先替自己考虑就行了。如果有功的话，你就把所有功劳都抢过来。如果要承担责任的话，那么你就躲得远远的。爱出风头并不代表你一定会摔跟头，但它会让你有一种高高在上的感觉，它会阻碍你成就一番大事业。
巴菲特在致股东的信里，总是把很多功劳都归到别人身上。投资银行家赫伯特·艾伦也总喜欢在媒体给予公司正面报道时，让公司里的其他人成为新闻主角。只有当公司出现危机或是表现不尽如人意时，这两个投资大师才会露面，义无反顾地承担起责任。
如果管理团队的领导能够优势互补（例如伯克希尔·哈撒韦公司中的沃伦·巴菲特和查理·芒格，大都会公司中的汤姆·墨菲和丹·伯克以及迪士尼公司中的弗兰克·威尔斯和迈克尔·艾斯纳），那么整个团队就能取长补短、相得益彰。但若某家公司内是一言堂，可要当心了，因为一把手的风格就决定了整个公司的状态，如果一把手有致命缺陷的话，那么这个公司的厄运也就不远了。
樊登读书管理十诫读后感 第8篇
可口可乐公司曾经想过要开展多元化经营。如涉足红酒业，但是发现这并没能给公司带来想要的协同效应，因此就把红酒公司转售了。也曾一度涉足电影娱乐业，虽然这块业务给公司带来了利润，但公司最终决定将这块业务出售。
在接下来的几年时间内，哥伦比亚电影公司拉动了可口可乐公司利润的增长。然而公司却决定卖掉哥伦比亚公司，因为随着公司在国际软饮市场的迅速扩张，哥伦比亚电影公司贡献的那一点利润显得微不足道。同时，它占据了公司大量的时间和精力，还会导致大家对可口可乐公司认知不明。
公司不想再继续向别人传递错误的信息了：可口可乐经营的不是一家电视公司，也不是一家电影工作室，而是投身于全球的饮料行业。“那才是我们的强项，也是我们想要所有员工专注的领域。”
樊登读书管理十诫读后感 第9篇
我们在每个单位都能见到这样满脸阴沉的人，他们面临不利的现状很大程度上是自作自受，他们整天都在抱怨别人而非给别人带来阳光。我们见过很多这样的人，这些人往往都成了失败者。即便他们过得还不错，他们依旧是失败者，因为他们对自己和周围人的期望值都很低。
在这个时代，很多行业的工作都互相交叉，这不免让人觉得激情的概念看似有些老套。一份工作只能干几年，而你接下来又要跳槽，那你去哪里寻找激情呢？
尽管如此，还是有一些理由让你充满激情。
樊登读书管理十诫读后感 第10篇
公司兑现了自己的诺言。根据发现的问题，提出了改善员工福利的一整套方案。最初，公司只想到为在果园工作的工人提供更好的物质条件，包括改善住房条件、提供往返果园更便利的交通工具、在果园里提供冰水和其他设施等。后来，公司感到仅仅有更好的物质条件还不够，于是派遣了一组行为科学家来到佛罗里达州，制定出一套帮助员工解决各种困难的详细方案。
正如保罗·奥斯汀所说的那样，凭良心做事的可口可乐公司对劳工所经历的惨状是不能容忍的。这样做可不是为了搞好公关，而是要做一件正确的事。
如果不加思考就摄入海量信息的话，主要产生三个问题：
樊登读书管理十诫读后感 第11篇
沃伦·巴菲特曾经说过，伯克希尔·哈撒韦公司在收购了一家公司之后，第一个月就砍掉了54个各种各样的委员会，这些委员会每个月要耗费的工时竟然高达1万个小时之多。正如巴菲特所说的那样：“你真的很难想象在一个公司里怎么会有那么多的官僚，尤其是那些能把养活这些官僚的成本转嫁到消费者头上的公司。”
在2007年，伯克希尔·哈撒韦公司旗下拥有76家公司，雇员人数超过232000人，年收入超过180亿美元，但是公司的总部只有区区19名员工。
经管大师彼得·德鲁克一生花了60多年时间从事教学、咨询，并创作了30多本著作。他一直关注的一个话题就是卓越的公司从来都不会陷于微观管理，从来不会让员工有每分每秒都疲于奔命的感觉。卓越的公司尊重它们的员工，鼓励他们的贡献并且会激发员工创造力的火花。与之相反，拙劣的公司则会设置层层管理权限来扼杀员工的想象力。
“你是负责什么的，鲍勃？”
“我什么也不管。”
“哦，那你呢，乔治？”
“我是鲍勃的助手。”
当时，大多数公司都在致力于提高后勤部门的效率，而德鲁克则建议这些部门统统应该被砍掉，这些业务应该外包给独立的运营商。以外包的形式创建一个更加扁平化、结构更加简单的组织是使公司运营更加有效、更加有创新性的方式。
如果你想失败的话，那就紧紧抱着官僚主义直到进坟墓吧！
樊登读书管理十诫读后感 第12篇
1986年1月28日，美国“挑战者”号宇宙飞船在升空后不久爆炸，7名机组成员全部遇难，在飞船内还有美国第一位平民航天员克里斯塔·麦考利夫。2003年2月1日，“哥伦比亚”号宇宙飞船返回时在得克萨斯州上空解体坠毁，7名机组成员全部罹难。
这两起灾难的原因全都归于技术失误。但是有相当多的分析人士持相近的观点：这两起飞船事故在一定程度上正是官僚主义造成的。发射飞船的决定是由层级繁多的美国航空航天局（NASA）做出的，而发射的任务又要为一系列的利益群体服务，包括科学研究团体、_、政府和国会。此外，飞船零部件和操作系统的供应商也参与了决策过程。
在商界，如果官僚主义造成了组织功能障碍，那它将使公司面临艰难岁月并损失惨重。组织内部不得不花上很多时间来把关系理顺，因此人们倒更愿意去犯错，因为要想把一切理顺还会让自己手忙脚乱。而所有这些错误都会让公司损失财富。
如果在生死攸关的决策中官僚们意见相左，那么后果将是灾难性的。由于上面所说的事故，美国航空航天局已经调整了决策流程，并找到了协调各个官僚关系的办法。美国联邦应急管理局也简化了行政流程，砍掉了一些不必要的官僚层级。
樊登读书管理十诫读后感 第13篇
在我们身处的这个时代，人们已经不像从前在大海上航行的船长，整天害怕会驶入陌生海域了。在现代科学社会，在高度工业化的西方世界，对未来惶惶不可终日的态度是不理性的。但是，如果你想要品尝失败的苦果，那么你就畏首畏尾好了。
不过，我们人类确实是非常矛盾的一种动物。我们用科学手段来让自己对未来变得忧心忡忡。事实在于，即便世上本来没有什么好担心的，我们自己都会折腾出一些让我们担心的由头来。很多人是唯恐天下不乱，用各种最复杂的电脑程序来预见向我们袭来的种种危机，甚至杞人忧天，觉得危机无处不在。
我们安然无恙地走过了20世纪70年代世界陷入冰封期的“末日”，走过了80年代切尔诺贝利核电站泄漏事件之后的世界“末日”，走过了21世纪之初千年虫问题引发的世界“末日”，走过了人们对苹果的质量问题可能会导致死亡的恐惧，走过了对电器、手机、食品色素、健怡可乐中甜蜜素等原因可能导致癌症的恐慌。
你或许认为，经过一段时间，我们对这种灰暗的预言会感到厌倦，我们对于散布悲观主义情绪的这些人也会反感。但事实并非如此，这种悲观主义恐惧总是如影随形。
樊登读书管理十诫读后感 第14篇
悲观主义带来最严重的问题就是它会让人彻底瘫痪。人们非常担心未来可能出现的糟糕后果，因此就干脆缴械投降了。如果对未来抱有恐惧的态度，那么未来注定会有失败等待着你。
自从1941年以来，美国的经济并没有真正地陷入过萧条，但是多项大范围的民调显示，很多美国人对经济走势持相当悲观的态度。
如果你相信散布恐惧的人所说的话，那么什么时候都不是做事的好时机，你总会发现有被掣肘的时候，总会发现某个商业模型存在着漏洞，总会发现在表象之下隐藏着雷区。
但是，如果你相信企业家的创造精神，那么任何时候都称得上是好时机。至于所谓的前提条件，你不妨问几个简单的问题：“那里有人吗？那些人吃饭、喝饮料吗？那里有正在开展的经营活动吗？那里有交换货物和服务的手段吗？如果上述条件都具备的话，我们就找到了创业投资的好时机和好场所。”
如果你是个乐观主义者的话，那么你就会知道耐心是会有回报的。如果你想要在公司中达到领导地位，那么你只需要做一个理性的乐观主义者就行了。在悲观主义者云集的世界里，乐观主义者能够扭转乾坤。
樊登读书管理十诫读后感 第15篇
克劳斯·哈利回答说：“你其实没有听明白他的意思，大部分投资都将由东德的灌装商来承担。你根本不知道东德的市场潜力，因为你还没到过那里。你二话不说就否定了这么好的投资计划。”
克劳斯·哈利继续说：“至少你应该和他们再谈一次，不过我希望你在这个投资计划上更主动一些。你跟我一起去东德看看吧，你用自己的眼睛去观察一下那里的情况，然后再做决定也不迟。”
这次差点错过好时机的经历再次证明，一个公司高管待在总部舒服的办公室里，对某个商业计划粗粗地看一眼，是很难对某一个国家或某个行业的发展前景拿捏到位的。如果你连当地到底发生了什么、市场前景如何、在各地做生意要注意哪些环节都不清楚的话，挖掘市场机遇岂非天方夜谭？
因此，如果你想栽跟头的话，那就当个爱摆谱的狂傲型领导吧。
樊登读书管理十诫读后感 第16篇
历史上，数不胜数的公司在关键时刻没有迈出坚决的一步，它们也为此付出了代价。有些公司跌倒后又振作起来，但是很多公司跌倒后就再也没能站起来。在20世纪80年代的10年中，就有230家公司的名字从《财富》500强的榜单中消失了。实际上，经过大浪淘沙，在20世纪之初最大的100家公司中，目前存活下来的只有16家了。
美国商业史上，在那些因为故步自封、不敢冒险而倒下的公司里，有一个人们都很喜欢谈论的案例，就是施乐公司。施乐公司成立于1906年，在创立的最初41年间主要是生产照相纸。1947年，一个名叫切斯特·卡尔森的人发明了影印技术，他花了多年时间想找到一家愿意投资这项新技术的公司。人们都跟他说，“有复写纸就足够了”，包括IBM和通用电气在内的20多家公司都让他吃了闭门羹。而施乐公司抓住了这次机遇，研发、推出了世界上第一台复印机，一度成为最成功的工业产品之一。仅靠这项技术创新，施乐公司就赚了10亿美金。
不光是第一台复印机，其实施乐公司还研发出了人类历史上第一台“个人电脑”，取名叫阿图，阿图拥有图形显示的操作桌面，屏幕上可以打开多个“页面”，还配有一个叫鼠标的小玩意儿。当时，施乐公司比自己的竞争对手至少领先5年。但是，公司里舒坦惯了的头头们觉得只要好好卖复印机就行了，不愿意去冒任何风险，工程师们于是都转投了苹果和微软的怀抱。很快，施乐公司失去了在复印机市场上的龙头地位，公司出现了亏损并开始大规模裁员。2002年，美国证券交易委员会指控公司违规操作，几名高管因为涉嫌股票欺诈而遭到指控。
施乐公司发家致富靠的正是技术创新，但因为公司的一种产品大获成功，它就裹足不前，甚至都不愿去冒风险进行所在行业的产品创新，更别提在其他领域锐意进取了。他们忽略了一个简单的事实：如果要实现公司的长久盈利，那么务必要不断创新。
樊登读书管理十诫读后感 第17篇
梦想并不会因为我们整日祈祷就得以实现，但是如果你能将梦想内化，并让自己和梦想一起成长，期盼着梦想实现的那一天，那么你就很有可能圆梦。我们都处在神父兼古生物学家德日进所描述的“慢慢改变”的状态中，他曾经说过，我们都在朝着终极的复杂知觉挺进，如果到达这种状态，那么生命中的各种力量就会融合，我们也会接近完美。我们每个人都很难达到完美的境界，但最重要的是我们为之付出了努力。
也许多年以后，你就不再从事今天所做的工作了。现在你就不妨想一想你所处的世界将是怎样一番景象，也不妨想一想在你往前走的路上想要看到怎样的一番风景。
很多人经历了人生多年的起起伏伏，却始终未能领悟这一重要的道理：在生命中有比占有一切更宝贵的东西。在你职业生涯中的每一天，不论你在从事什么工作，都要把手里的工作看成是自己将要做的最后一份工作，这样不论你要做什么，你都会把工作干得让人感觉满意到超乎想象。
樊登读书管理十诫读后感 第18篇
10月到了，一个印第安部落的酋长认为当年冬天会很冷。因此，他就让部落里的人去捡柴火。为了验证自己的判断，酋长特意给国家气象台打电话，向一位气象学专家询问当年的冬天会不会很冷。气象专家说：“根据我们的预测指标，我们觉得今年冬天会很冷。”因此，酋长就让部落成员去捡更多的柴火来避寒。一周后，酋长又给国家气象台打电话询问，气象专家确认说严冬就要到来。酋长让部落成员不要放过能找到的每一根柴火。半个月过后，酋长又给国家气象台打电话，问那位气象专家：“你确信今年冬天会很冷，是吗？”专家答道：“当然确信咯，因为现在印第安人正发疯似的捡柴火呢。”
一些专家的判断一错再错。但是，他们依旧四处活跃，不断冲进企业和政府大厦，到处兜售一些所谓的专家新发现、新预测、新术语和一些反刍过的“新思想”。
曾经的美国长期资本管理公司，正是因为犯下了这一诫才导致了破产。1994年，约翰·梅里韦瑟和两位诺贝尔经济学奖获得者——迈伦·斯科尔斯以及罗伯特·默顿创立了长期资本管理公司。公司创立后的最初三年里，公司的盈利之丰厚简直让人难以置信。截至1998年年底，公司一共投资了大约900亿美元，其中大多数资金都是借来的。尽管这是笔巨资，但是没有任何人担心，因为大家觉得三位专家提出的投资理论虽然外人很难完全参透，但是看起来似乎永远不会失败。
这三位专家设计并成功推销出去的“杰出”体系最后被证明为一场赌博游戏，但是因为人们很愿意相信专家，他们几个人设计出的荒唐闹剧骗过了华尔街一些最精明的投资人。
2007年，美国的金融体系陷入了危机，原因是很多投资人采用的统计模型都低估了次级抵押贷款的危险。人们对此的解释是“模型错误”。其实，这并不是什么模型错误，而是人为造成的错误。金融界的天才们不断地在海市蜃楼中播下魔豆，而当这些魔豆没有成长为摇钱树后，每个人都觉得很惊愕。其实过分推崇专家和天才的狭隘洞见，往往就会弄巧成拙。
樊登读书管理十诫读后感 第19篇
在可口可乐创业后的头120年的历史中，公司和华尔街几乎不打什么交道。公司每年业绩喜人的年报只有短短8页纸，上面也不带任何图表。公司的态度就是：“你想要了解的信息都在年报上了，自己看年报吧。”
但是渐渐的，可口可乐公司和其他所有公司的年报都变了味，它更像一台公关机器，而非仅仅是向投资者汇报公司的表现。大多数公司的年报中一页接一页的彩色图片和关于各个人种、各种信仰和各类文化的宣传让人目不暇接，甚至还有双页印制的缅因州郁郁葱葱的森林的图片，年报还要告诉你印刷这些年报所用的纸张是环保纸，制造这些纸张并没有砍掉这些树。在绿树丛中的某个角落，你要用心找才能发现公司的运营数字。
差不多每家上市公司都在和华尔街保持沟通，要求公司创造短期业绩的需求一直存在。这种需求是如此强烈，以至于转化成了让公司创造短期业绩的巨大压力。于是一些公司的高管不再关心“这样做对吗”的问题，而是只关心“这样做合法吗”，甚至发展成：“犯错了能不被逮着吗？”
尽管大多数公司都能够遵守法规，但是很多公司喜欢耍小聪明，无视商业道德底线，有一些甚至玷污了整个商界的声誉。
樊登读书管理十诫读后感 第20篇
1930年，可口可乐公司已经连续多年取得了辉煌的业绩，但是总裁罗伯特·伍德拉夫觉得不满足，他想要整合公司当时刚刚起步的海外业务，准备在国际市场开拓更大的空间。公司的董事会觉得他有点冒进了，因为当时美国股市刚刚经历了熊市，德国、意大利和日本正在侵入美国的市场，一切看起来都是那么不可靠。
然而罗伯特·伍德拉夫做的事让所有人都大吃一惊。他绕开了董事会，直接在纽约设立了可口可乐出口公司，从此逐步开始了可口可乐的全球化战略。如果罗伯特·伍德拉夫当年没有迈出这么一大步的话，很难想象今天公司会是怎样一番景象。
罗伯特·伍德拉夫做的“冒险”事儿可不只有这一件。1933年的大萧条危机期间，许多公司纷纷倒闭，股市低迷不振，美国1/4的劳动人口处于失业状态，大多数专家都认为美国经济复兴的希望很渺茫。这时，罗伯特·伍德拉夫却执意把公司的广告费用提升到430万美元，这在当时可是创下了纪录。
罗伯特·伍德拉夫聘请著名漫画家海顿·桑德洛姆创作了红脸蛋、略显肥胖的圣诞老人拿着可口可乐瓶痛饮的形象，这一形象在每年圣诞季的广告中都会出现。就这样，因为罗伯特·伍德拉夫花了几百万美元的冒险之举，我们现在拥有了一个更慈祥、更和善、更可爱的圣诞老人形象，可口可乐公司的销售额也直线飙升。
樊登读书管理十诫读后感 第21篇
有一种心理偏见叫作“肯定的陷阱”，它指的是我们总是努力想证明自己的观点，而非找出自己观点中的错误之处。
比如，安然公司蒙骗了很多人，包括公司内部的很多员工。安然的员工之所以会受骗，是因为他们对资产负债表中给出的数字并没有仔细揣摩，他们迫切地希望这些令人难以置信的“优秀业绩”成为事实，因此他们完全忽略了其中可能会有水分。商业媒体也一样容易受骗上当，它们想要写出“热门”故事，而非事实。那些各种各样的伪造事实者一次又一次地利用了我们的弱点，蒙蔽了最有社会经验的一些人。他们知道有时候我们有相信谬误而非事实的需要。
在20世纪40年代晚期，当百事可乐公司开始以5美分的价格销售双倍分量的大瓶装可乐时，可口可乐的高层在公司的季报中报告了公司出售的可乐箱数，这一数字远远领先竞争对手。但问题在于，一箱可口可乐里面只有24罐盎司的可乐，而一箱百事可乐里面有24罐12盎司的可乐。但是，竟然没人问过这样一个简单的问题：“如果我们卖的箱数更多的话，为什么百事可乐的总销售量还超过我们呢？”后来，这个问题的答案使得可口可乐公司最后也开始生产大瓶装的可乐了。
樊登读书管理十诫读后感 第22篇
可口可乐公司时常会聘用一些外部专家，他们经常建议公司往多元化经营发展。有一次，公司听从了一些顾问的建议，收购了一家红酒公司。这家公司看起来很不错，有多位管理精英，还拥有一个独立的红酒品牌。
他们让红酒公司的管理层假设，如果从当时到1990年间管理层所做的每个决策都是完美的，预测一下公司的投资回报。结论是即便经营顺风顺水，最后的投资回报最多只能和公司的资本支出持平。这让大家陷入了沉思。
就在不知该怎样从红酒业中赚得可观的利润时，另外一家公司的人打来了电话，表示对红酒公司很感兴趣。可口可乐公司“很不情愿”地和他们进行了谈判，最后的交易结果双方都很满意。
樊登读书管理十诫读后感 第23篇
在商业历史上，像在苹果公司这么成功的企业里，史蒂夫·乔布斯也会设计出Lisa和Power MacCube这样失败的电脑产品，但是这种富有创造力的企业文化也催生了像iPod和iPhone这样大获成功的产品。福特公司的艾德赛尔车型、45转黑胶唱片或是可口可乐公司推出的新口味可乐，这些失败的产品也成为全美国商学院里的经典案例，它们教会学生什么是不应该做的。
回顾这些失败的案例，其实可以得到一条最宝贵的经验：有一种错误，会转化为未来成功的基础，也就是那些未能奏效的冒险。商业上的误判，在当时看来也许成本很高，但它们其实是公司长久发展下去的一部分“成本”。管理学之父彼得·德鲁克早在半个世纪前就指出，管理层所肩负的一项重要任务就是利用公司的现有资源进行谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。如果一个公司从来都没有栽过跟头，那倒要让人怀疑这家公司的管理层是否努力证明过自己的价值。
简言之，作为一个管理者，如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒。一旦如此，那么失败也就离你不远了。
《论语》中说：子绝四：毋意, 毋必, 毋固, 毋我！就是告诉我们，不要瞎猜，不要固执己见，以自我为中心！
几乎所有的创新基本上不是行业前三名颠覆的！---《创业维艰》
樊登读书管理十诫读后感 第24篇
1905年，可口可乐公司为了与别的灌装饮料相区分，专门请人设计了一款沙漏形的绿色玻璃瓶。这款造型别致的瓶子上市后广受好评，渐渐地在很多人眼中，这款瓶子就和可口可乐融为了一体。结果，这反而造成了麻烦。
在总裁罗伯特·伍德拉夫雄心勃勃地开展他的全球扩张计划时，这款容量为盎司的绿色瓶子如此深入人心，以至于公司里几乎没有人想过用其他的替代灌装方法。与此同时，百事可乐公司的一位营销奇才沃尔特·迈克在1939年想出了很棒的一句营销口号：“同样5美分的价格，双倍分量的大瓶装。”百事可乐开始以5美分的价格销售12盎司装的可乐。这句营销广告到处都能见到，广播里也在播放有史以来写得最好的一首广告流行曲：
“百事可乐，广为称道，
12盎司，那可不少，
12盎司，价格公道，
百事可乐，你的饮料。”
百事可乐的销量开始逐步攀升。但是，可口可乐公司并不为之所动，还轻蔑地把百事可乐叫作“跟屁虫”。
二战后，越来越多的美国消费者买得起冰箱了，他们可以在家里储藏更多的饮料，所以“跟屁虫”生产的双倍分量的大瓶可乐越发受到消费者的欢迎。很快，百事可乐的销售量翻了一番，可口可乐的销售量却停滞不前。但是，可口可乐公司的领导层却自以为是地认为，既然百事可乐公司的大瓶装可乐容量是自己的两倍，价格却一样高，那百事可乐很快就会破产。
百事可乐当然没有破产。到了1955年，面对市场份额不断下降的尴尬局面，顽固不化的可口可乐公司最终也只得让步，推出了三款不同容量的新包装——10盎司的中瓶装、12盎司的大瓶装和26盎司的家庭装。
不愿冒风险和做事方法不灵活有相像之处，但是它们还是有一个很重要的细微差别，真正固执的人不是在规避风险。他们不仅不愿意冒险做出改变或创新，还对自己的方法坚持己见，坚信自己掌握了成功的秘钥，觉得再也不用去探索其他的成功之道了。我们经常看到一些曾举起创新旗帜的行业巨鳄因为不思进取而走向衰落，也看到一些身处高位的人沾沾自喜，拍着胸脯跟人保证公司里一切都运转正常，其实公司已经缓缓地走向下坡路了。
当你周围的环境已经发生改变，但你依旧我行我素，没有想过因时而动，那么你肯定会栽跟头的。
樊登读书管理十诫读后感 第25篇
许多人面对危机或错误时，首先是不承认公司出现了问题，不承认犯了错误。如果情况不妙的话，能掩盖的就把它掩盖了，最好等到危机全面爆发，再去从外部环境中找原因，把责任推到某只替罪羊身上。比如，客户总是很烦人，自己总是能找到一些归咎于别人的理由。
有些公司的年报让人觉得很可笑，尤其是它们致股东的公开信。尽管一些公司当年业绩表现糟糕，但是董事长总是很老练地指出一个个外部不利因素给自己开罪，包括无法预计的汇率变动以及异常猛烈的飓风冲击。关于公司自己的无能，你肯定也经常会读到不痛不痒的说法：“至于错误嘛，也是有的。”言下之意是，肯定“不是我的错”。
而在沃伦·巴菲特的公司年报中，如果公司某年的业绩没有超过上一年，或是没有达到预期值，沃伦·巴菲特就会坦诚地说：“今年表现不好，这是我的错。”尽管巴菲特在投资史上的杰出业绩堪称无人能敌，但是他从来都不觉得自己是天下无敌的。例如，在1996年致股东的信中，巴菲特在谈及对美国航空公司的投资时，他说道：“有一次，一个朋友跟我说：‘你都这么富有了，怎么就不能聪明一点呢？’回顾一下我对美国航空公司糟糕的投资决策后，我觉得这位朋友说得不无道理。”
樊登读书管理十诫读后感 第26篇
为什么呢？
因为她找不到几支想要的铅笔。
在相对更小、组织结构没有那么森严的公司休斯敦分部，如果弗洛伦斯想要铅笔的话，她只要直接走到办公区尽头的库房领取就行了。在亚特兰大，她想用几支铅笔，别人告诉她必须先填写申请单，而她手里没有申请单，当时已经临近下班了，管理申请单的人已经走了，她最后的希望也泡汤了。两天以来，她在总部里一直忙上忙下地安装复印机、连上电话线、更换文具，还要了一个更大的文件柜，中间经历的波折让她满腹心酸，终于忍不住哭了出来。
这完全是事实。
大型组织的领导者开展工作就像是在走钢丝。在每个公司中，为了让一切都变得井井有条，就必须有各式各样的规定和惯例。长此以往，这些规定和惯例就变得比它们所应当达到的目标更重要了。规定和惯例变成了冰冷、陈旧的条条框框，反而成了扼杀组织活力的绊脚石。
樊登读书管理十诫读后感 第27篇
世界在变得越来越小，全球化的趋势也在变得越来越明显，但是主要的原因就在于公司经营体系的形成特点。
在全球拓展战略的早期，可口可乐在世界各地的业务都是由一些业务拓荒者在各国根据当地具体情形自行创立的。因此，各国可口可乐公司经营的策略和定位都不相同。
例如，针对拉美地区人口众多，但是大多数人的收入很低的情况，公司在该地区采取了以量取胜、薄利多销的经营策略。在欧洲，面对收入颇高但人口不多，同时果汁和其他饮料早就进入日常生活的欧洲民众，公司对可乐的定位就是在特殊场合下的特别饮品，以此来赚取高额利润。
同样，在亚洲、非洲和中东等地区，公司的组织模式都有不同。在一些国家，公司经营理念非常现代，公司结构也非常简单；而在另一些国家，产品甚至是用毛驴拉到市场上去卖的。
而随着全球化市场的发展，整个世界日新月异，市场在不断融合，国界的概念在不断消融。可口可乐公司却还在向世界各地的分部散布着前后不一致的信息。因此公司的全球化经营模式需要注入新的元素，即怎样才能更好地与麦当劳和一些大超市等客户的全球营销战略相吻合。此外，公司还发现尽管公司旗下的分部在以各自的方式经营，但是全球客户的口味却在日益趋同。
因此，公司面临着统一行动的方向和全球分部目标的严重挑战。要想撬动各国分部长久占据的地盘确实存在风险，但是为了更新公司的营销策略、提升配送体系的效率并为全球的客户更好地服务，公司不得不这样做。
总部管理层首先要做的就是把原来含混不清的信息表达清楚，需要说服每一个员工：尽管各个分部的业务可以独立运营，但是由于市场的全球化趋势变得日益明显，因此公司需要在业务上实现趋同化。
来自全球各地的公司领导者齐聚加利福尼亚州棕榈泉参加会议，当时已进入高管层的郭思达在开场白中说道：“每天我们都会拿不配合的人来开刀。”他说公司需要从头开始构建，并简明扼要地提出了公司的目标。从本质上而言，公司在用统一的目标来加强亚特兰大总部对国际业务的控制力，同时依然保持各国分部业务的特色和优势，以此率先成功地实施了“国际化视野、本土化经营”的战略。
樊登读书管理十诫读后感 第28篇
很多传奇的商业精英的一个共同特性就是他们能和各个层级的员工打成一片。在20世纪六七十年代创立了赛斯纳飞机公司的德韦恩·华莱士就因此享有盛誉。当他走过位于威奇托的工厂流水线时，他不仅能报出3000多名员工的名字，而且还知道他们的一些家事。
对领导者来说，接受现实和批评不是一件容易的事，有的问题想想都会让你头大，因此有的人选择高高在上，疏远员工，而越是如此，周围的人就越能让你更好地体会到高高在上的感觉。阿道夫·希特勒就有这方面的癖好。他的秘书马丁·博尔曼马上就学会了适应这位暴君的脾气，从来都报喜不报忧。而温斯顿·丘吉尔则专门设立了一个办公室，唯一职责就是向他报告坏消息。
其实，在公司里，我们都可以随时找到一些“好消息”。如果汇报好消息就能进入高管专用餐厅吃午餐，那么肯定会有人兴冲冲地跑来向你汇报。而在另一方面，有点儿偏执狂未必不是好事——如果能确保坏消息能很快被告知公司高层，那么公司就可以及时采取措施避免灾难的发生。
通用汽车的创始人查尔斯·凯特林经常说：“除了坏消息之外，什么也别告诉我，好消息会削弱我的斗志。”尽管我们不需要做得像他那么极端，但是有一个事实很清楚：一个组织的进步来自通过努力解决问题，因此你首先要知道问题是什么，才能真正洞悉解决问题的办法。
如果你想成为一个高效能的领导者，那么你就要学会沟通无阻，并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。