企业文化范文简短 第1篇
浅谈企业文化
公司征集撰写企业文化文章，要每个人以文章形式发表个人意见，说到企业文化，忽然就想起了学过的课文《隆中对》。文里刘备在演绎“三顾茅庐”的美谈后，向诸葛亮抛出了自己的终极目标：欲信大义于天下。
在群雄争霸、烽烟遍地的时代，这句话要是让曹操、袁绍等“跨州联郡者”说出来，也许并不石破天惊，但出自曾经游走乡间街衢挑着担子卖草席、草鞋，官渡一役，逃到荆州，栖身新野的刘备之口，多少有点悲壮的气氛和突兀的感觉。当然，刘备说自然有他的道理。首先，他是“帝室之胄”，有着正宗的皇家血统，大言“天下”名正言顺；其次，他相信“义”字自己有权利说，那些枭雄、奸雄谁与“义”字沾边？由于目标恢弘、定位准确，他的想法很快得到了有力的响应。那就是在此之前，他就以“桃园结义”的方式，组建了自己核心的创业团队，并对关羽、张飞产生了超强的凝聚力和向心力。关羽过五关斩六将、千里走单骑，就是最好的例证。
在当时，凭借诸葛亮的才智，找个薪资高、环境舒适的幕僚闲差，应该不算问题。但他却对刘备的创业理念和目标愿景产生了高度的认同感。在草庐里，他不仅针对刘备集团的处境，即刻就提出了完整的三分天下，建基立国和北伐中原的战略方针，在此后的实践中，更是“鞠躬尽瘁，死而后已。”有副对联这样描述诸葛亮的功绩：收二川，排八阵，六出七擒，五丈原前，点四十九盏明灯，一心只为酬三顾；取西蜀，定_，东和北拒，中军帐里，变金木土爻神卦，水面偏能用火攻。
有了诸葛亮的辅佐，天下最终三分，刘备成就了帝业。
由此可见，先进的企业文化，首先是以人为本的文化。当它具备了鼓舞人、关心人、依靠人、培养人、成就人的功用，它也就能充分发挥人的主动性、积极性和创造性，最大限度地激发人的潜能，实现个人目标与组织目标的结合，最终为企业又好又快发展提供坚实的保证。
企业文化必须让全体员工认同。企业的所有活动最终要靠人来完成。因此，企业文化建设，必须要把获得广大员工对企业文化的认同、接受并自愿实践作为着眼点和落脚点。每个人都是有思想的个体。在扬弃、尊重的基础上，要发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化等功能，引导员工将思想看法、价值观念与企业文化趋同，这样才会让员工在价值理念上接受和认同企业制度及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为。
处理好员工利益和企业发展的关系。企业在经营过程中应首先解决好员工的切身利益和热点难点问题，企业发展的成果应惠及到每名员工。在员工最基本的需求得到满足后，进而引导员工逐渐从追求个人利益转向追求共同利益、从追求物质满足转向追求人生价值的全面实现，使各方面的积极素逐渐凝聚到有利于企业持续发展的方向上来。
倡导团结、协作的团队精神。企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，需要有一支勇于拼搏、敢于迎接挑战的人才队伍。而要激励员工创造、奋进的精神，除了要搭建“公平、公正、公开”的平台，企业内部还应始终保持一定的竞争压力，这样更有利于优秀人才脱颖而出。“隆中对”后，刘备对诸葛亮赞誉有加、情好日密，曾让关羽、张飞等不悦，但后来的结果却是他们强强联合，推动了事业的发展。这正是刘备用自己的管理理念将他们个人的价值观与成就帝业的价值观巧妙统一起来的结果。 ??? 最后要说的是,思想教育是提升企业执行力的先导，是增强企业的活力，实现企业效益最大化的“软基础”；企业管理者必须重视并努力做好企业员工的思想教育工作。然而，在实践中时常会由于教育方法不当，导致学习流于形式。所以，做好新形势下的员工思想教育工作，必须改进教育方法，对症下药，才能收到事半功倍的效果。
首先，开展思想教育要贴近员工。任何时候都要重视员工的价值和地位，让员工在企业中得到应有的重视。唯此，思想教育工作才有说服务力、感召力和渗透力。理论说教是思想教育的重要手段。但是，如果教育总是理论化，程式化，就会在不同程度上引起员工的厌烦。而要提高思想教育的效果，就必须从不层面，不同角度，采取不同的方式，真实地了解员工思想深处的内在需求。只有与员工的心灵贴近了，思想政治教育才能具备指导性和针对性。
其次，开展思想教育要生动感人。人是有感情的高级动物。如果我们的思想教育工作能动之以情，晓之以理，深入员工的'思想深处，就一定能得到员工的认同。
一是要有理有据。有理有据是思想教育能否取是员工认同的重要因素之一。为此浅谈企业文化，在进行员工思想教育时，既要跟员工讲道理，又要跟员工摆事实，摒弃空喊口号，让员工心服口服。
二要寓教于乐。形式是内容的载体，呆板教条式的教育是员工思想教育的大忌。这就要求我们的思想教育人员要注意思想教育的方式方法，尤其是要注意言语的生动性、幽默性、趣味性，让员工的在轻松快乐的氛围中接受教育。
三要潜移默化。俗话说，环境改变人，环境影响人。思想教育不是靠一次两次的活动就能取得实效的。需要我们在开展活动的同时，加强环境的打造，让员工的思想在潜移转化的感染中得到升华，在潜移默化的熏陶中得到净化。
四要富于实践。经常开展有益于员工身心健康的文化体育和技能比武活动，在看得见、摸得着的活动中，调动员工的工作积极性，提升员工的凝聚力和向心力。
再次，开展思想教育要及时跟踪。思想教育活动开展之后，要及时进 行跟踪，检验思想教育的效果。效果检测的途径是多种多样的。可以从员工的工作成效上来检测，也可从员工的精神状态来观察，还可以从员工的评价中去感受。及时总结经验、查找不足，在以后的思想教育中做到扬长避短、精益求精。
总之，在加强员工思想教育的时，只要我们能尊重人的本性，尊重科学发展规律，坚持做到既考虑企业发展的要求、员工的精神需求，又注意方式方法，就一定能获取思想教育的实效，就一定能为企业的发展注入强大的精神动力，实现各项工作的不断上水平、创一流。
企业文化范文简短 第2篇
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。
企业领导者把“文化的变化人”的功应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
从企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感性认识到理性认识，进行科学的概括、总结。
一.企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。
二.企业文化能凝聚员工的归属感。 企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
三.企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。
四.企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。
五.企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。
企业文化范文简短 第3篇
何谓企业文化?众说纷纭，仁者见仁，智者见智。
1.美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
2.特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
3.威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。
4.企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
5.企业文化有广义和狭义两种理解。从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲，企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。
6.企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
7.企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理
8.企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想，
也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。
9.(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。
(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
(3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。
(5)企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。
(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
(7)企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
(8)企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度;不是利润，而是对利润的心理;不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。
(9)企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
企业文化范文简短 第4篇
每个企业都有自己的企业文化，当今企业“文化墙”也是屡屡可见。企业的理念，标语都会写在墙上，但是来来往往的员工只是过目即忘，如何才能做到深入人心了？
广州品牌策划公司认为要让员工过目不忘，企业文化除了有创意外，需要重复、重复，再重复。没有什么东西看一眼就能恋恋不忘的。此刻的广告主从来不会做在央视打一次广告，消费者就能够记住的美梦。但有些企业的领导者却以为墙上挂几个文化的看板，悬挂几条文化条幅，开几次文化的贯彻会就能够让文化落地了。
其实，这些远远不够。企业文化首先要让员工铭记在心，如果员工连企业的文化有几条，什么资料都记不住，都不能脱口而出的话，就很难奢望员工去按文化做事情。
要让文化深入人心，首先要让文化无处不在、无孔不入。企业文化手册、企业宣传栏、企业内部报纸刊物、企业每一天的早会、周会，企业的所有能够宣传的媒介，甚至走廊、过道，每位员工电脑的开机屏幕，每位员工办公桌前的台签，都就应体现出企业文化的资料。
企业文化的最终目的是为了有一个正确的工作作风，现实公司的长远发展，实现效益的最大化，但这绝非朝夕之功，是一个长期而艰巨的过程。
企业文化范文简短 第5篇
下面，笔者想就如何让文化于无形中对员工产生影响，谈一些浅建：
“随风潜入夜，润物细无声”，文化的影响范围是无所不在的。首先决定企业文化导向的，当然非企业的领导莫数。
有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化;有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化;还有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化……这些说法哪个是对的呢?
其实，都有道理。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素;第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反应;第三个人则讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。
一个企业，他的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加的，而是它的领导者在不自觉地过程中所倡导出来的，它的内容就是为群体自动遵守的观念意识和行为方式。
领导者的行为模式，即身体力行，会对企业文化以及企业员工产生直接影响。企业的中层管理者的言行举止，对培养员工的企业文化意识有着重要影响。中层领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。一名好的中层领导，可以帮助部门内的员工构思良好的远景规划，树立核心经营理念核心价值观，简单地说，就是让大家明白企业存在的最根本理由。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值。
没有文化的队伍永远也谈不上战斗力。普通员工日常行为的模式，很大程度上受到企业文化影响。如果一个企业从上到下都有着良好的行为准则和习惯，文化导向明确，在员工当中，自然而然的便会形成同事之间、部门之间、上下之间相处融洽的局面。
于内，员工对企业战略的认识理解和认可程度加深，对企业的忠诚度提高，人员流动性降低。于外，企业员工对外界将呈现出良好的姿态，积极参加公益活动，热心公益事业，社会责任感加强。对待客户和谐亲切，更在无形中提升了公司效益。
每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。
让文化在“润物细无声处”来影响员工的秘诀，除了身体力行以外，很多大型企业都强化感情投入，创造融洽和谐的气氛。摩托罗拉的一位经理说：摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来，摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。中国人最注重的就是感情，作为保险公司的我们，大胆借鉴，未尝不可。
内外兼修属全权之策矣，如果通过我们的努力能建立起一个具有如此以饱满生动的思想和行动为支撑的企业文化理念，再加以灵活的运用和管理，让广大员工在潜移默化的熏陶中成为公司的主人，人人都成为公司的形象，则保险业之业定兴、都邦之业定盛。
企业文化范文简短 第6篇
人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是
现代企业管理的最高境界，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助
企业完成了《华为基本法》、《华侨城 》、《迈普之道》、《新奥企业纲
领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化纲领性文件的起草，并将这些纲领
性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企
业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方
式来进行企业文化建设？回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临
的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业成长过程中具有共性的问题，从本质上
讲是企业文化问题。
持续性发展10问
1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？
中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲，这些
“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经
济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，
但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功
必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思
考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要
完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确
立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展
提供文化依据。
2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍？
企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和发展过
程中的一个独特现象。创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领
悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距
离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板
则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业，如何实现高层和
中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系
统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业
文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未
来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。
3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致
变革成效不佳？
组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组
织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再
造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导
致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组
织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心
4.为什么企业文化理念与行为严重背离，中国企业的制度成本高？
中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、
很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，企业文化理念与行
为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本
高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇
上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为
与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程，
重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗
透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契
约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界――
文化管理。
5.为什么企业分权、分利就分心？
中国的企业家通常面临一个两难境地：企业发展壮大以后需要分权，但现实的
困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢
分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关
系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企
业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持
续发展的牵引与约束机制。
6.为什么企业待遇很好但仍然留不住优秀人才？
如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认
同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标
协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待
遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现
所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文
化留“心”。
7.为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求？
中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大
以后，企业家的思维空间打不开、境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产
品，企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖，就在于企业家本身
的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真
正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开
放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层
的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。
8.为什么计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最
计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了
员工的思想和行为。例如，各部门向上报计划、报预算往往尽量往高报，等待上面
拦腰砍一刀，不顾整体规划和实际情况，只想多占；各部门只是争资源、争项目，
只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展；企业职能部门热衷于编制
度、设置权力门槛，而不是提供服务；员工自主性差，“等、靠、要、包”，不思
进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎
梏，就要重塑企业文化，
9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？
企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，漠视变化，不愿意
改变自己。在十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此在起草企业文化
纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功，过去成功
依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，
过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障
碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些是要创新
的，当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与
创新？
10.为什么优秀公司重视企业文化？
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的
研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于
给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着
显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等
对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的
企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的
关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说
是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的
企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公
司，失败的根本原因是败在企业文化上――“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁
灭”。安然公司的文化“只能成功”――诱人作假；“只重结果”――人被轻视。
企业文化的实践角色
那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形
成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够
达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特
性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可
持续发展的基本驱动力。
企业文化的内涵是：
1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内
在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛
围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。
2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大
家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比
起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也
更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，
给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高
境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。
3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统
按照美国著名社会学家埃德加・H・沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价
值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷
锋、焦裕禄呢？因为其背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所
以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦
裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式
也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知
道公司的未来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我
们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。
4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约
企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责
任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标
准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个
人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化
融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选
择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反
对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。
文化“落地”的关键要素
企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什
么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几
项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的
核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都
经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是企业家有意识地引导和
创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考――企业向何处去？在加入
WTO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什
么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三
是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企
业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个
企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》等企业文化纲领的
推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来
实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这
是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标
准，身先士卒，成为典范。
企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以
外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的
制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价
值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们
是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工
要有强化的过程，通过开始时的强制达到最终的自觉。
另外，企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即
挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在
形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资
源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正
企业文化范文简短 第7篇
如果把企业管理视为一块田园，企业文化则是这块田园里生长出来的一片新绿，生机勃勃、春意盎然。之所以这样说，是因为“企业文化”这个观念提出于20世纪80年代初，距今但是时间。企业文化这个概念的提出及其理论对管理科学的发展贡献是巨大的，它强调对职工精神、心理、感情等方面的培育，诱发职工对企业的职责心和献身精神，以增强企业的内在凝聚力，主张企业家要依靠精神和文化的力量来取胜。实践证明，企业文化对企业长期经营业绩有着重要的作用，也能够说，它对企业的兴衰成败有很大的影响。
一、企业文化的基本内涵
企业文化是指在必须的社会经济条件下透过社会实践所构成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的综合，是一个企业或组织在自身发展过程中构成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化是在必须社会历史条件下，企业在物质生产过程中构成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。
企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要资料是在理性与科学实践的基础上构成的，包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。
二、企业文化的发展历程
19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比。在这种条件下，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的科学管理实践。但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的就是为了得到经济报酬。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远影响。
20世纪20-30年代，“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实此刻内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代理“经济人”的假设。
50-60年代，系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在70年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应潜力。
80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到必须阶段，企业领导人用其在企业创业阶段构成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而构成独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。
由此可见，企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
三、我国传统企业和现代企业的企业文化特征
(一)企业管理很多都沿用计划经济体制下的管理模式
这种管理与企业的发展战略相脱节，强调管理本身功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。
(二)没有营造和推进企业文化构成和发展的专门部门
职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易构成一致。我国国有企业也未把企业文化建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁职责感成了一句空话。
(三)普遍缺乏对企业文化的理解与认识
企业文化的理念虽然是个舶来品，但是对于大多数中国人来说并不陌生。在国有企业垄断时代，企业文化的代名词就是政治思想工作。即使在提倡政企分开的政策下，大多数国有企业的“第一把手”已经不再是党委书记，而是企业的实际经营管理者，但是由于历史原因，中国企业的党群工作一向与企业文化相联系。
(四)在关系处理方面比较从众
中国的传统文化重整体，轻个体，成绩是大家的，问题是领导的;重和谐，轻竞争，共事或合作以感情为纽带，人际关系的信任靠“缘”，即血缘、姻缘、地缘、人缘等。企业和经理人的自强意识较弱，企业一般听从上级的安排，企业文化充满了“随大流”、“怕冒尖”的思想。
四、企业文化的重要性
知识经济早已敲开21世纪的大门，并将以迅猛之势，给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命。但是，知识经济的巨大威力只有在既有优秀企业文化，又能够与社会融为一体的企业中才能够得到充分的发挥。“知本家”和“知识工人”的出现，证明了企业文化在21世纪的企业里的特殊地位、重要作用和巨大价值。
经济全球化的趋势已经越来越明显，21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。
总之，不论用怎样的方法和言辞表述，归结起来，企业文化就是企业在发展中构成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。一个社会的发展主要是由这个社会文化决定的，一个企业的发展也主要是由这个企业的文化决定的。随着经济全球化进程的加快，企业文化在企业的发展过程中显示出不可忽视的作用。
企业文化范文简短 第8篇
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。在经济全球化的这天，中国企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为，务必提升企业的核心竞争力。核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合，企业文化作为企业社会资本的集中反映，是企业在组织资本必须的前提下提高组织活动效率的决定因素，拥有个性化的核心价值观的企业文化对培育和提升企业核心竞争力十分重要。
关键词:企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;新成本管理
核心竞争力是美国学者拉哈拉德()和英国学者哈默尔(GaryHamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强，企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略，而是企业所拥有的独特竞争优势的外化，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐构成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系，这即是企业的核心竞争力，它是企业获得长期竞争优势的源泉。这天，建立和发展自身的核心竞争力已成为西方企业普遍追求的战略目标。在我国，随着社会主义市场经济的发展和中国加入WTO，越来越多的中国企业开始走向世界，参与国际竞争。如何构建并提升企业的核心竞争力问题正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。
一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性
西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心竞争力的组合原因，提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调潜力的资产，而社会资本是指作为资源带给给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者能够在组织结构中得以体现，后者能够反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之，企业文化作为企业社会资本的集中反映，是企业在组织资本必须的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥，才能培育并提升企业的核心竞争力。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式，能保证企业一般员工用心性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，这些功能的发挥，都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力①。
但笔者认为，分析企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性，如果单从企业文化的功能入手，只看到了事物的表象，并未抓住事物的本质。
从本质上讲，企业是一系列资源和潜力的结合体。企业核心竞争力是企业透过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势潜力。这种优势潜力与一般竞争力是有区别的，其表现出如下显著特征:
第一，价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性，识别一种竞争力是否是核心竞争力，首要决定其是否具有价值性，能否为消费者带给更大的好处。核心竞争力应当能够为用户带给重要价值，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
第二，独特性。核心竞争力是独树一帜的，是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。
第三，系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能构成核心竞争力，核心竞争力是带给其竞争潜力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体，是多种潜力提炼、升华的结果。在某些状况下，整合能够使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心潜力。
第四，动态性。核心竞争力是一种合力，随着企业所处的内、外部环境的变化和科学技术的进步，企业原有的核心竞争力很有可能转成一般潜力或者不适应企业的发展，因此核心竞争力也具有动态性。
在核心竞争力所具有的四个特征中，价值性居于核心地位，影响并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产潜力、人力资源等整合为一个整体，使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位，正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一齐，实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素，是同样以企业核心价值观为第一位，透过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致，从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。
企业文化是企业所独有的，它是企业在长期发展过程中构成的企业价值观和经营哲学，很难被竞争对手和其他企业所模仿，因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石，企业文化的所有资料都是在价值观的基础上产生，都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点，我们说企业文化的本质就是塑造价值，就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和潜力以导向，才会构成竞争力。有个性的文化是很难模仿的，文化个性一旦转转成产品竞争力，也就构成了独特的核心竞争力。
与此同时，企业文化所构成的经营理念和价值观是一个“内化”过程，“内化”成熟即产生一种强大的规范力，成为人们自觉遵守的行动准则，继而产生一种持久的推动力，促使人们用心地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上，吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化②。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求，以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度，这也是海尔文化的真正价值所在。
从以上的分析不难看出，正是透过塑造具有个性化的核心价值观，透过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致，企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗，在企业内部构成和谐宽松的人际关系，培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的用心性和创新热情，增强企业员工的荣誉感和职责感，自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，约束企业员工的言谈举止，规范企业行为，从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此，上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能，无不植根于企业文化独具个性的核心价值观，这才是企业文化的本质所在。也只有构成了独具个性的企业文化，才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和潜力，从而获得持久的核心竞争力。
有人曾说:体力是农业社会的核心竞争力，资本是工业社会的核心竞争力，智力是信息社会的核心竞争力，文化是现代社会的核心竞争力。企业文化不仅仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素，从某种好处上说，个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争，就是文化的竞争。
二、构建具有核心竞争力的企业文化
当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化，务必从核心竞争力依靠的三大要素DD企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发，充分思考核心竞争力所具有的四个特征DD价值性、独特性、系统整合性和动态性，培育起与之相适应的独具个性的企业文化。
第一，企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素，构建具有核心竞争力的企业文化务必充分思考目标顾客的价值追求，秉承“顾客至上”的人本管理理论。
企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的顾客所决定的，又由于顾客完全是根据自己的价值决定来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”③，或称为“PUV”(顾客的“可识使用价值”)，即顾客透过对产品的耳闻目睹或使用，已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客(企业员工)和外部顾客(消费者)。企业管理所表现出来的成果应充分思考目标顾客的价值追求，使企业的内外顾客都感到满意。这其中，外部顾客的满意度是建立在内部顾客满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下，现代企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的用心性，依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的企业文化建设，秉承“顾客至上”的人本管理理念，以企业管理哲学和企业精神为核心，把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观，构成推动企业走向成功的强大动力，最大限度地凝聚企业员工的归属感、用心性和创造性。具体而言，就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观，把职工的用心性和才干与企业的目标结合起来，使个人需求与组织需求尽量重合一致，构成在共同价值观
基础上的利益共同体和事业共同体，引导全体员工主动去实现企业目标。以惠普公司为例，公司的创立者们在创立伊始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器以服务客户。在这一经营目标上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，他们对公司员工大力灌输企业目标和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们透过团队和透过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利④。在这一核心价值观基础上，公司逐渐构成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。第二，企业的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素，构建具有核心竞争力的企业文化务必充分思考关键技能和技术的独特性，升华传统的人本管理思想，倡导“创新至上”的能本管理思想。
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势，也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竞争力，务必具有独特的人力资源，即能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”，或曰“潜力人”。建立在以“潜力人”假设为基础和前提之上的人力资源管理我们称之为“能本管理”，它与以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”(把企业看作是一个“大机器”，企业的员工则是这一机器中的“零部件”，把人当作物来管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表，这种管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力)截然不同，是对以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”(认为企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。对物的管理需要透过对人的管理来实现)的升华和具体化。“能本管理”思想不仅仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富，更为重要的是注重不断提升人的智能，提高企业员工的创新潜力，实现以人的潜力为本的管理升华。能够说，“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”，它不仅仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用，而且强
调了人力资本创造财富所需要的潜力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫乌里尔克提出了能本管理中一个有代表性的公式:“人力资源=潜力水平×投入程度”，指出在企业员工潜力水平必须的前提下，投入程度是对人力资源起决定性的因素。投入程度作为衡量员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一，一般说来，由两方面的因素决定:企业对员工的要求和企业向员工带给的资源或支持。这两方面的因素共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下，这个方程式刚好相等，员工能够用心地完成合理的工作任务。但在现实中，这个方程式往往处于失衡状态:要么是企业对员工的要求比较低，而向他们带给的资源或支持过于充足，这种状况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗;要么是对员工提出的要求比较高，而向他们带给的资源或支持却不够，这种状况容易挫伤员工的用心性，使员工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激发员工的工作热情，务必使下达的工作任务与带给的资源或支持两方面持续相对的均衡。
无论是企业员工潜力水平的提高，还是投入程度均衡的实现，都需要由企业文化来进行引导。企业文化应倡导“创新至上”的能本管理思想，一方面把科技与人才放到突出位置，重视人才的引进和再教育，在提升人的潜力方面加大投入，营造潜力至上的文化氛围;另一方面引导员工认同企业的战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求，透过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度)，为员工带给能满足其对企业回报预期的资源或支持，创造良好的工作氛围提升员工的投入程度。一句话，透过构建有利于调动员工用心性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化，加强员工创新潜力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通，让人力资本的效用最大化。
第三，企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素，构建具有核心竞争力的企业文化务必充分思考协调整合机制的系统整合性和动态性，明确企业文化应是一种经济文化，推行“学习至上”的新成本管理模式。
企业在构建核心竞争力时，应构成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键潜力、有效潜力的集中，而且表现为对剩余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1+1》2的增值效应。企业只有充分思考核心竞争力的系统整合性和动态性，才能对影响企业发展的众多要素有一个清醒的认识，才能集中整合有效要素，忽略消除不利要素，最大限度地节约成本(节约有构成本)和满足顾客需求(提升无构成本)，实现“成本领先”。
21世纪成本领先的概念发生了变化:一方面，成本从单一的有构成本转成了有构成本和无构成本两类。无构成本与有构成本不同，一般来说有构成本高则企业竞争力弱，而无构成本高则证明企业竞争力强。无构成本包括品牌和时间，谁的品牌渗透力强，谁的竞争优势就强;谁满足客户的速度快，谁的竞争优势就强。有些一流企业的产品卖得并不便宜，即有构成本比较高，仍然有效益的关键就在于企业成本领先的法宝和精髓是在无构成本。另一方面，成本领先意味着企业需要比对手更快地捕捉到客户的需求。目前的竞争中所说的成本领先，已经不是企业能不能把事情做到位，而是能不能比对手做得更好，能不能比对手更快地满足客户。企业管理不是老总想做什么，是管理者是否有潜力让员工去做，是否有潜力让员工比对手的员工做得更好。
众所周知，此刻的市场大多是以客户为中心的买方市场。客户的地位提高之后，随之而来的是一线员工的地位提高。因为一线员工直接应对客户，稍许疏忽都有可能使客户流失，所以一流公司十分注重员工潜力的提升。这就是在做一件十分宝贵而又重要的事情──用有构成本换无构成本，用数量必须的有构成本换取可能使企业效益成几何倍数增长的无构成本。
用有构成本换无构成本的重要方式就是学习。21世纪组织学习将变得十分重要，企业的主要工作就是学习。这是因为管理者对于未来的掌控感取决于以下两种潜力:在别人都没有看到方向的时候，你看到了方向;在别人都为看不到方向而迷茫的时候，你对你的反应速度有信心，上述潜力的培养，务必透过学习。当企业开始重视学习，当企业开始重视文化的时候，是企业强大的标志和起点。
有鉴于此，笔者认为企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子，企业管理讲求成本最小、收益最大，企业文化亦然，企业文化从本质上说应是一种经济文化。构建具有核心竞争力的企业文化，同样需要贯彻成本领先的管理思想，推行“学习至上”的新成本管理模式，用有构成本换取无构成本，提升企业整体文化氛围和员工整体技术潜力和素质水平，从而有效地提高企业的合作控制、运作协调、组织学习和结构适应性等管理潜力，使成本的应用更具效率。国际上许多著名企业都十分注重对员工潜力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。