企业培训的宣传文案范文 第1篇
摘 要 在知识经济时代，知识已经成为企业竞争力的源泉，企业要想立于不败之地，企业必须不断进行技术革新和管理创新的培训，企业在通过不断加大培训投资来提高来员工素质和企业竞争力的同时，企业所进行的培训投资也面临着培训收益的不确定性风险。因此，对企业员工培训的风险进行识别和规避，这是企业员工培训管理过程中一项重要工作。
关键词 培训 风险 识别 规避
随着知识经济的到来，知识开始成为推动经济发展的重要因素，而拥有丰富知识的员工更被认为是导致企业核心竞争力差异的重要原因之一，而培训是增加企业员工知识的重要途径。许多企业都在不断加大培训投资，提高员工技能和素质，但由于受观念、技术、环境等诸多因素的影响，导致培训投资失误，从而形成培训风险。如何避免出现这种困境，对培训风险进行规避已成为培训管理过程中一项必不可少的工作。
一、培训风险的识别
培训风险识别，是指对企业在员工培训过程中所面临的以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程。风险具有可变性，这就要求风险管理者持续不断的去识别风险，以随时发现原有风险的变化，预测可能出现的潜在风险。在此从培训时间过程对培训风险进行划分，分为培训前、培训中和培训后三个阶段来识别：
（一）培训前的风险
培训前风险主要是指企业的培训环境风险，即企业的内外部环境的因素给企业培训投资所带来的风险。按照空间划分,具体分为内部环境风险和外部环境风险：
1．内部环境风险
指的是由于培训的软硬件设施、企业文化以及领导和员工对培训的认知等因素带来的培训风险。经常由于企业领导层或受训员工对培训没有一个正确的定位和认识，常常认为培训企业效益好无需培训，会增加企业的运营成本，因此不倡导培训，最终形成领导对培训不重视，员工对培训没兴趣，培训流于形式的局面和状况。
2．外部环境风险
指企业本身所处的发展阶段以及行业内的其他企业培训状况对本企业培训的影响所构成的风险。企业在不同的发展阶段，对员工的需求层次也有所不同，在企业发展到一定时期，就需要不断加大对公司内部员工的培训力度来提升员工的知识水平，而现实情况却往往是很多企业在发展到一定的时期仍旧没有对培训工作进行重视，从而内部人才梯度出现断层局面。许多企业将培训机会往往作为一项吸引人才的福利措施，吸引或挖掘竞争对手的高级人才，所以假若企业不重视自身的培训工作，往往会出现人才外流风险。
（二）培训中的风险
1．技术风险
培训技术风险是指企业在培训需求分析、培训计划制定、实施以及培训效果评估过程中，不能正确及时有效地做出判断和结论从而可能给企业带来损失的风险。企业因其资金或自身规模等条件的限制，致使培训需求分析技术没有与企业远期、近期目标结合起来，无明确的岗位规格和素质模型，从而使培训内容选择、形式选择、培训师的选择偏离真正需要，缺乏针对性，从而使培训投资在培训过程中就出现流产的技术风险现象
2．培训师素质风险
在企业培训需求日益旺盛的今天，培训师如雨后春笋般地冒了出来。培训师市场的超速发展导致了培训师的素质良莠不齐，更迷蒙了各位培训主管们双眼。员工能否从培训中增加知识和技能，培训师的选择是培训项目能否取得成功的关键因素之一。许多培训项目由一些缺乏实际企业工作经验的高校教师担任培训师，或者缺乏一些系统学习的培训师担任，从而导致培训师的素质参差不齐，其结果必然造成培训工作缺乏针对性、系统性和实效性。
（三）培训后的风险
1．员工流失风险
一些企业培训效果虽好，但是由于企业的多种原因，最后还是导致出现受训的员工流失，给企业的带来了极大的风险。受训的员工流失将给企业带来三方面的严重影响：一是由于培训后员工流失对企业的人才组织结构上带来的风险。出现优秀的员工流失而导致企业组织岗位的人员空缺，从而影响企业的生产与发展；二是自有技术秘密外泄风险，企业在生产经营过程中，部分受训员工掌握了秘密的技术，掌握的人范围越广，就越增大了技术外泄的风险；三是培养同行业竞争对手的风险，如果受训人才流向同行业的竞争对手，这无疑会增大对手的力量，相对降低自身的实力，从而形成是巨大的威胁。
2．培训收益风险
投资为了获得收益，但正确的培训是要体现其应有的效益，但效益体现需要一定的时间，即培训效益的体现具有一定的时滞性。培训是针对企业的经营战略和岗位技术的要求而进行的。如果企业因为政策的转变、竞争的需要、或仅仅是因为在短时间内看不到培训所产生的直接效益，而对培训这项工作产生怀疑，从而改变企业的经营战略或对经营范围进行调整，如重要人动、大规模产品转产等都会使培训工作付诸东流，甚至完全没有回报。
3．培训贬值风险
在知识经济时代，知识在不断地更新变化，市场需求的转变、科技的创新等不确定的环境因素都会导致企业的培训投资产生风险。比如为一项新产品而投资开发的培训资本如果遇到外界科技创新而使这项新产品变得落后陈旧的话，为此投入的培训资本将变得毫无价值，即存在培训贬值风险。贬值风险还包括人力资本的利用率风险，企业培训投入较高，也会因为利用率低而造成事实上的人力资本贬值。
二、培训风险规避的策略
跟任何投资一样，不能因为存在风险而放弃投资，既然培训投资属于企业所必须面对的课题,企业也就应该正确地面对培训所带来的风险与收益。针对不同的培训风险应采取相应的规避策略,将培训风险的不利影响降到最低限度。在此对企业培训风险的规避提几点策略:
（一）转变观念，强化培训风险意识
风险规避的前提是观念的转变。一是转变培训理念，培训管理者和受训者都要具有准确的定位和清晰的培训理念，从而使培训的方向和目标不偏离,从而达到的最终应有的效果，切忌盲无目标，盲目从众，同时开展宣传教育，促使受训员工正确认识培训对自身职业生涯的重要影响，并且积极参与各项培训。二是强化培训风险意识，开展培训是企业的一项投资活动，作为一种投资，就会存在风险，因此管理者就应具有较强的风险意识，正确认识培训风险本身的不可确定性和不可控性，为培训工作的顺利开展和收益争取利益的最大化。
（二）建立系统有效的培训制度
培训是一个由培训需求的确认、培训计划的制定、培训项目的实施、培训效果的评估和反馈等多个环节组成的动态过程，它需要在一套有效的制度下实施管理。员工培训风险的存在，最主要原因是没有建立一套有效、科学的企业培训制度，要从根本上解决培训过程中存在的风险，就必须建立完善的培训制度和培训管理流程，形成相互联系、相互作用的协调机制，从而真正实现培训的制度化和流程化。主要包括以下几项制度：
1．培训需求分析制度
培训需求分析是企业培训管理活动的首要环节，需求分析报告的科学性直接决定了培训方法、培训内容和培训效果考核标准设计的科学性，所以在规划和设计人力资源培训与开发活动之前，应由培训主管部门和相关部门工作人员明确企业战略，收集组织与员工的需求信息，然后采用定性和定量相结合的分析技术，对企业组织及员工的态度、能力和知识进行系统的鉴别与分析，以制定公司整体培训目标。
2．培训计划的制定和实施制度
得到了有关培训需求的指标和任务后，紧接着便是培训方案的设计和实施。在培训计划制定过程中，需要根据企业的本身实际情况来分析和制定，保证较强的培训计划性和针对性。而在培训实施过程中，由于企业处在不断变化的动态环境过程中，培训项目种类、受训员工特点以及环境因素都会影响培训成果的转化，因而也需要设计针对自身特点，积极创造有利于培训实施的制度环境，从而减少培训风险对培训项目实施的影响。
3．培训效果评估和反馈制度
效果评价和反馈是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评估和总结，同时评估结果又为下一个培训项目的调整和确定提供控制风险依据。所以员工参与培训后，培训主管部门有义务将培训评估结果反馈给受训者，使受训者及时了解自己的培训参与是否发挥了作用，并不断按照企业培训目标不断提高自身绩效水平。
（三）培训费用的分担
部分企业出现培训管理者为了节省培训费用，压缩培训时间，甚至强迫员工利用休息时间到公司接受无薪培训，这是一种并未站在真正适合企业与员工共同发展的立场上看问题，转嫁风险不等于规范管理。培训费用合理的做法应该是公司提供一部分免费的入职培训和基础培训，部分比较昂贵或者高端的管理培训、专业技术培训的费用一般是公司替员工交纳垫付。如果员工服务满合同期离职则正常办理手续，如果员工违约提前解除劳动合同，则部分费用由员工补偿给公司，也可以签订培训协议，由员工和企业各承担部分培训费用，在合同期满后，人性化的公司应将员工自行承担的部分培训费用作为培训奖金返还给员工。
（四）采取与企业相匹配的培训课程和技术
现代企业培训课程五花八门，培训技术也是铺天盖地，各类的培训班和培训公司都极力宣传自己新颖的培训课程。虽然许多企业都认识到了培训的重要性，但没有将先进的培训思想转化为适合自己企业特点，缺乏操作性强的制度和措施，如果盲目使用新颖的培训课程和先进的培训技术往往会收不到好的效果，甚至会起到相反的作用，进一步增大了培训风险。。所以培训的课程和技术并不是越先进越好，而是要与企业的自身实际相结合，要选择与自身制度匹配的、可操作的课程和技术。
（五）合理运用法律约束
在劳动关系中，企业首先要依据《劳动法》、《合同法》等相关法律与员工建立起相对稳定的劳动雇佣关系，然后根据员工劳动合同时间长短以及岗位的工种和实际情况来制定适当的培训计划，同时签订相应的培训合同和保密协议，明确服务期限以及违约赔偿相关的事项。在签订培训合同时企业应科学合理利用法律手段来限制不合理的人才流动，降低培训的投资风险。
（六）建立优秀的企业文化
通过培训来传承企业文化、增强企业更高层次上的凝聚力。如果一个企业拥有优秀的企业文化，而且员工真正接受该文化，会使员工产生强烈的集体荣誉感和归属感，员工会将企业和睦、舒适的工作环境以及良好的工作关系也当作一种重要的激励因素，在薪酬同等甚至略低的条件下，更愿意留在该企业工作，从而避免了人才流失。因此公司的培训管理人员在制订员工培训方案时，要将企业核心的价值观、经营目标、企业文化等纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，这样员工才能真正忠诚于企业，从而反过来也有效地减少了培训风险。
参考文献：
[1]吕叔春.破解企业人力资源风险.中国纺织出版社.2005.
[2]董明华,何会涛.培训的风险分析与规避.经济与管理.2005(2).
[3]龚道明.中小企业员工培训的风险及其对策研究.科技创业月刊.2007(11).
企业培训的宣传文案范文 第2篇
一、脱产顶岗培训，参与企业生产
在高职院校校企合作办学模式中，鼓励和支持教师参与脱产顶岗培训是提高教师专业实践能力的有效途径，同时也是推动双师型教师队伍建设的重要渠道。在此过程中，高职院校首先要以教师专业为依据来明确主攻方向。在高职院校合作办学模式中的师资队伍培训中，虽然双师型教师队伍的建设得到了众多高职院校的高度重视，但是在“双师型教师”的内涵认知方面却存在一些问题，这些问题主要表现为将持有双证的教师认定为双师型教师，或者在教师队伍建设中强调量的增长而忽略质的提高。针对这些问题，高职院校有必要以院校中的专业设置为依据来选择社会企业构建合作关系，并以教师专业为依据来选择企业岗位开展脱产顶岗培训。即要求高职院校能够在明确教师实践目标以及主攻方向的基础上为教师提供合适的企业岗位，从而能够确保在教师脱产顶岗培训中让教师能够了解企业对自身专业的需求，并在提高相应实践能力的基础上来引导学生提高企业所要求的能力;其次，高职院校有必要引导教师积极向企业管理人员以及技术人员学习。为了避免脱产顶岗培训工作出现形式化问题，高职院校应当引导参与脱产顶岗培训的教师在企业中真正发挥作用。在此方面则要求教师参与行业调查以及专业调查，在对自身专业生产技术、生产工艺以及生产设备的发展趋势做出了解的基础上将这些内容带入教学过程中。同时教师应当在参与脱产顶岗培训的过程中积极向企业中的管理人员以及技术人员进行清剿，从而提高自身对新技术进行应用、推广以及科研的能力。另外，参与脱产顶岗培训的教师需要认识到自身在高职院校和企业进行沟通中的重要地位与重要作用，并发挥出自身在校企合作办学模式中的沟通纽带作用。
二、半脱产培训，参与企业科研
在高职院校人才培养工作中，不仅要求教师能够在具备一线组织管理能力与生产技术的基础上做好教学工作，而且要求教师能够具有一定的科研能力，这不仅是提高高职院校教师专业素质、人才培养质量以及推动高职院校自身可持续发展的必要途径，而且也是体现高职院校实力以及推动校企合作发展的有效渠道。在高职院校师资队伍建设工作中，虽然大部分教师都通过长期的教学活动而积累了扎实的理论知识和教学实践经验，但是科研能力相对于理论知识基础和教学实验能力而言仍旧属于薄弱环节，所以通过让教师走进企业、接触生产并参与企业中的科研工作，不仅能够为企业科研提供更多的建议并推动科研成果的转换，而且也有利于教师科研能力的锻炼以及提高，同时这对于提升教师的创新能力、专业能力而言具有重要意义。在此方面，高职院校可以通过制定鼓励措施来调动教师参与半脱产培训的积极性，并对参与企业科研并获得较大成果教师在评职评优以及晋职薪酬方面给予一定的倾斜。通过这种形式的双师型教师队伍建设，可以有效的提升高职院校教师的技术能力以及科研能力，并能够在校企合作中产生技术成果并推动知识向生产力的转化，从而在帮助企业解决实际问题的基础上提高高职院校的知名度，并使校企合作双方的合作关系得到进一步的强化和加深。
三、选派骨干教师参与企业培训
随着科技知识量的增长，许多专业都会面临专业信息的过时问题，因此，科技发展在推动社会生产革命的同时，也推动着高职院校教学手段与教学内容的更新和改造。而高职院校教师只有在对教学手段以及教学内容作出更新的基础上，才能够适应高职教育的发展以及社会生产的需要。尤其是从我国社会企业需求发展来看，在激烈的市场竞争中，我国社会企业获得发展空间，就需要更多具有过硬专业素质以及创新能力的人才加盟，所以更新高职院校学生专业知识以及提升高职院校学生创新能力是高职教育发展中的重要途径，而无论是高职院校学生专业知识的更新还是高职院校学生创新能力的提升，都要求高职院校具有一支优秀的教师队伍。在高职校企合作办学模式中，高职院校应当重视对企业资源做出充分利用，通过鼓励在职教师参与企业的生产实践来提升教师的理论应用能力和生产时间能力。因此，高职院校有必要根据专业知识更新的速度来定期选派骨干教师来参与企业培训，通过企业管理人员以及生产人员的言传身教来确保高职教师专业技能的提升以及教师培训周期的缩短。同时，参加企业培训的教师在返校之后可以对其他教师开展指导，从而促进培训效果的推广，通过以点带面来推动高职院校师资队伍建设进程。
四、重视引进社会企业优秀人才
企业培训的宣传文案范文 第3篇
关键词：培训需求 引领 企业培训师
随着现代社会经济发展速度的加快，企业与企业之间从资金、技术的竞争，上升到知识、人才的竞争。越来越多的企业领导者意识到，企业长期发展的核心竞争力来源于员工素质的不断提升，企业要想在市场经济的激烈竞争中获胜，一定要拥有高素质的人才。职业技能培训作为人力资源管理与开发的一个重要组成部分，日益受到企业的重视。从某种意义上说，一个企业培训水平的高低直接影响到未来发展的核心竞争力。
一、企业人力资源的开发和利用催生企业培训师的岗位需求
人才培养的重要性决定了企业培训部门的工作越来越受到重视。企业培训师作为新兴的职业岗位应运而生。依据国家职业标准定义，企业培训师指培训项目的开发者、培训者、指导者、顾问、管理者和创新者。它是指能够结合经济、技术发展和职业要求，研究开发针对新职业、新工种的培训项目，根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员。
我们组织了几期企业培训师的职业资格培训，在培训工作中笔者注意与学员共同学习，交流提高，共同探讨企业培训师在企业培训中的地位和作用。大家都认为企业的竞争是人才的竞争，这一点不容置疑，开展全员培训，提高职工整体素质刻不容缓。特别是国有企业更是需要在人员培训上有大的动作，原因主要有以下几方面。
1.现有人员不能胜任目前的工作，需要培训提高
国有大企业的运作像“机关”而不像市场环境中的企业。员工大多表现为岗位工作技能不足，服务观念淡薄，导致出现了现有人员不能胜任目前工作的状况，高层管理者的期望与员工的表现差距越来越大的局面。因此现有员工需要转变观念，增长技能，这需要通过组织培训来提高。
2.新旧岗位的转换需要培训助力
企业面对产品的更新换代和转变经营方式等市场压力，为提高竞争实力，会产生一些新的岗位，同时某些现有岗位也会随之消失；能够胜任新的岗位的人员不足，消失的岗位中多余出来的员工又没办法安排。在这种情况下，企业面临如何培养现有员工使之适应新岗位的问题。
二、企业培训工作的开展带来对企业内部培训师队伍的需求
在与学员共同学习交流中，我们清楚地看到，企业的培训工作一直在探索的过程中不断寻求突破和发展，大体经历了不同的阶段。
1.第一阶段：根据培训机构的菜单选择课程
在企业认识到培训的重要性并着手开展培训工作的早期，企业的培训管理者只能依赖于专门的培训机构组织员工参加培训。培训内容也只能局限于培训机构能够培训什么，企业就培训什么。表面上看起来培训工作如火如荼，但实际培训效果一般，培训机构的培训师虽然水平不低，但是不一定适合企业培训的需要，致使培训缺乏针对性。
2.第二阶段：依据岗位要求和员工发展，有针对性地组织培训
在这一阶段，培训管理者在培训工作开展之前，注意与企业内的人力资源部门或高层管理部门沟通，根据岗位需求和员工发展，选择有相关行业背景的培训机构，由此来保证课程的质量，培训工作有针对性了，员工的培训热情也大大提高了。他山之石虽可借鉴，但真正能够了解企业的还是自己的员工，加上培训经费的限制，培训管理者的目光从在外部寻找培训师转移到了内部培训师队伍的
建设。
3.第三阶段：培养自己的企业培训师，开发内部培训
课程
培养自己的企业培训师，组织建设自己的培训师队伍成为这一阶段的显著特点。企业内部培训师队伍不仅可以针对企业的实际需要设计培训方案，而且还为企业的长远发展安排中长期的培训规划，把现时培训的效果形成具有本企业特色的培训教学和教法作为经验积累起来，为长远的培训工作、为企业人才发展工作奠定坚实的基础。
企业组织建设内部培训师队伍，不仅是培训工作自身发展的需要，更是企业充分发挥现有人力资源潜能的重要措施。企业内部的培训师团队可以依据企业的发展需要组织好职工培训，根据经费提供的可能既加强关键岗位高技能人才的培养提高，也根据“水桶理论”弥补短板岗位人员能力的不足，既注意尖子的培养也兼顾全员培训，使企业职工队伍的整体素质全面提高，使企业的核心竞争力不断提升。
三、企业培训师队伍的建设
培训师队伍的建设要根据企业培训工作发展的实际需要规划出企业培训体系，设置不同的培训岗位，制定各岗位的任职资格，形成企业培训师队伍建设的基本框架。在组建过程中需要随着企业培训师的成熟逐步实现。
1.企业培训师候选人的筛选
（1）选择企业培训师，不仅考虑到外在的知识、技能，如：职位、学历、工作经验等，而且也要对内在的动机、态度等进行测评。同时，企业培训师是教师岗位，这就在人格和教学能力方面有特殊的要求。
（2）企业培训师大多数是兼职岗位，既要做好本职工作，又要承担培训任务，所以在选择培训师时，要挑选敢于负责，乐于奉献的人，同时也要与业务部门及员工进行充分地沟通，兼顾个人意愿与部门管理人员的推荐
建议。
2.企业培训师的培养和培训师队伍的建设
企业培训师的培养是分阶段进行的，几个阶段的培训内容应与培训师承担的培训工作相配套。在“工作中学习，学习中工作”， 不同的工作阶段， 提供不同的学习机会， 也实施不同的工作标准。
企业培训师的培训常分为三个阶段，即入门培训、中间培训和高级培训。
（1）入门培训：主要是针对企业培训师候选人进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《助理企业培训师》的课程学习。掌握基于员工需求的培训课程的设计、专业的表达技巧、课堂气氛的控制等内容。这些人员在单位的培训工作中根据培训管理部门的安排实施培训工作，积累工作经验。培训管理部门对其授课要进行跟踪，实施现场的辅导与帮助，并进行考核。合格者企业将其聘为培训师。
（2）中间培训：主要是针对企业培训师进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《企业培训师》的课程学习。掌握人员素质测评方法；培训项目、课程、教材的开发；培训教学管理；培训评估；培训质量管理体系建设、现代培训技术应用等内容。这些人员在单位的培训工作中可以深度参与培训管理工作。在授课的同时完成企业各岗位培训课程、教材的开发。
（3）高级培训：主要是针对企业内资深的培训师进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《高级企业培训师》的课程学习。涉及企业的“品牌”课程，例如：针对新员工的“入职辅导”项目；帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目；为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备人才培养”项目等内容。这些人员在完成培训任务的同时，参与企业培训师队伍建设。对新任培训师进行培养，完成企业培训体系建设。
四、企业培训师队伍的管理
企业培训师队伍是在培训工作的发展过程中不断成长壮大的，要使其发挥最大的效能，笔者认为在队伍管理上应注意以下几点。
1.要合理制订培训计划，定期安排培训师授课
对于企业培训师承担的培训课题，要规定授课的课时标准范围和开课密度。既要让培训师在实践中得到锻炼，也不要因为课时过少而使培训师的角色流于形式，失去设立该职能岗位应有的意义。要组织定期的教研活动，通过交流经验，提升培训师的授课水平。督促培训师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业培训工作的发展。
2.要建立企业培训师的内部考核评估机制，定期对培训师的工作进行考核
培训管理部门应根据每次培训后课程满意度的统计、学员的培训考核成绩和培训后表现等指标，每半年对企业培训师进行工作考核，同时根据考核结果和培训师沟通下一阶段培训工作需要调整的方向。每年进行两次考核后将对培训师的资格进行再次认定。考核评估的目的不仅在于监管他们的工作，更重要的是通过考核机制督促他们提高工作质量和培训成效。
3.要设立激励和培养机制
因为企业培训师是一个“兼职”的工作，既要完成日常的本职工作，又要承担培训任务，因此，设定有效的激励与培养机制尤为重要。可以通过提供机会进修培养、建立带薪授课制度、对优秀者给予奖励、在职业晋升中对其优先考虑等措施进行激励。来保持他们的工作热情。
企业培训师队伍的管理是一项持久而重要的工作，不能因为种种理由而忽视或搁置，要结合企业实际不断地进行总结和完善，以确保企业培训师队伍的稳定发展和培训成效的不断提升。
五、结语