公司运营描述范文 第1篇
据国家发改委综合运输研究所完成的《2012—2013年中国城市轨道交通发展报告》统计，2013年，预计有12个城市将开通运营轨道交通线路，其中新增首次运营的城市有哈尔滨、长沙、宁波、郑州，总计新增运营里程约387公里。
城市轨道交通包括地铁、轻轨、有轨电车等，在目前国内的建设项目中，主要以地铁为主。目前，除了大城市，一些中型城市甚至中小型城市都掀起了地铁建设热潮。
然而城市轨道交通建设热潮的背后却是建设主体投融资模式的单一。记者接触到的多个地铁建设主体几乎处于亏损状态。
有金融专家向记者警示，轨道交通建设具有公益性，但耗资大，如果政府不顾当地城市发展水平和财政能力，强行上马大项目，就会形成地方债务危机。
8000多亿从哪里来？
中国交通企业管理协会法律工作委员会日前的一份报告显示，2012年9月5日和2012年11月26日，国家发改委先后两次集中批准了全国约24个城市的27个城市轨道交通建设规划项目。经初步统计，已公布基本投资情况的项目共需投资8000多亿元。
中国交通企业管理协会法律工作委员会的上述报告显示，这8000多亿元，地方财政负担的资本金在25%～50%不等，资本金以外的大约4000多亿元资金主要依靠银行贷款解决。
目前，中国轨道交通项目的建设投资主要采取政府提供一定比例资本金、由政府与企业共建的模式。在项目资金的筹集上，一般由政府投入部分资本金，并由政府实际控制的、代政府行使投融资建设职能的企业，通过贷款、发行票据、债券，甚至上市等方式或运作政府给予的相关资源（如沿线土地等）筹措另外部分资金，未来政府通过每年向该公司拨付专项资金来偿付到期债务本息。
中央财经大学教授郭田勇告诉《中国经济周刊》，建设中所需资金，银行信贷不能贷给政府，需要成立公司，贷给公司。但这些公司形成的债务，政府是要兜底的。
如北京市基础设施投资有限公司，其主导了北京市几乎所有地铁线路的建设，其实际控制人为北京市_；在天津，实施城市轨道建设的主体是天津市地下铁道集团有限公司，其实际控制人为天津城投集团，而后者的实际控制人为天津市_。
银行信贷之外，承担建设主体的公司需借助其他方式进行融资，来满足巨大的资金需求。
今年3月，上海申通地铁集团公布2013年度第一期中期票据募集说明书，拟募集资金60亿元；4月，天津市地下铁道集团同样发行中期票据募集20亿元，用于补充公司中长期营运资金需求和置换银行贷款；5月，长沙市轨道交通集团有限公司25亿元公司债券上市。
此外，上海申通地铁集团控股的申通地铁（）实现上市融资，成为沪深两市唯一一家专业经营地铁业务的公司。
地铁亏损是全球普遍现象
由于轨道交通建设所需资金巨大，所以借贷和融资凶猛成为它们共同的特征。然而凶猛的背后，却是大多数运营公司的亏损。
上海申通地铁集团的上述票据募集说明书显示，2012年，其净利润亏损亿元。
但这并不影响评级机构对公司发行票据或债券的评级。一位参与给轨道交通建设企业发行票据评级的人士告诉《中国经济周刊》，“国有背景是这些企业能够获得较高评级的重要因素。”
广州地下铁道总公司宣传部主任叶子川告诉《中国经济周刊》，从全世界的城市轨道交通建设的情况来看，运营亏损是一个普遍的现象，地铁的投资运营成本很高但是票价收费很低。作为一个公共事业，地铁不能像其他的市场竞争那样自由定价。香港地铁是世界上唯一盈利的地铁公司，它把建设和经营放在同等重要的地位上，通过土地物业的开发实现盈利。
PPP模式为融资优选
事实上，地方财政加银行贷款的单一融资模式已经让主导城市轨道建设的政府感觉到吃力。
中国交通企业管理协会法律工作委员会的上述报告表示，在国家发改委去年公布的27个建设项目中，除了江苏和杭州两个项目，其他项目的投资主体范围没有突破，均以“地方财政+国内银行贷款”的模式建设。江苏省沿江城市群城际轨道交通建设项目以地方投资为主，通过市场化运作，积极吸引各类社会资本参与建设运营（PPP模式）；杭州地铁一号线项目以特许经营方式建设（BOT模式，即“建设—经营—转让”）。
报告指出，目前城市轨道交通项目资金缺乏、融资渠道单一、市场化程度不高，亦是未来我国城市轨道交通发展的瓶颈问题。
天津市地下铁道集团亦在票据募集说明书中坦承，目前，中国轨道交通的资金规模已成为轨道交通提高供给的首要约束条件，其来源仍将是政府投资和政府担保的银行贷款。由于外部效益不能直接体现在运营企业自身利益中，城市轨道交通项目靠自身收益很难实现还贷的责任，要在很大程度上依赖政府的财政补贴。
郭田勇认为，如果负责地铁建设的企业常年亏损，超出了地方政府财政可承担范围，就容易形成地方债务危机。“政府这个方面的融资大盘子要根据当地可支配收入的情况来定，国家有必要对这一点进行强调，控制负债量。”
广州地铁总公司的叶子川表示，随着国内很多城市的轨道建设项目逐渐上马，以及后期运营资金的压力，政府的财政压力也会越来越大，政府不能让项目无限制地亏损下去，要想办法解决。尤其是新兴的城市，不能先凑几百个亿建设一两条线出来，那么建设完以后怎么办？后面的资金问题是长期存在的，前期建设资金勒紧裤腰带能够挤凑出来，但是后期的运营怎么办？
叶子川建议，无论是哪个城市，在考虑上马地铁项目的时候，首先要长远考虑，考虑地铁以后的发展模式是怎样的。“在地铁行业普遍亏损的局面下，要注入其他的附属资源，与地铁公司打包捆绑在一块，实现盈亏平衡。广州地铁就是通过广告、商贸及日后的房地产开发来实现盈亏平衡。”
中国交通企业管理协会法律工作委员会的上述报告认为，在探索城市轨道建设的融资模式上，PPP模式是较为合适的模式，即公共部门与私人企业合作的模式，政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成特殊目的公司（特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司），由该特殊目的公司负责筹资建设及经营的一种模式。
公司运营描述范文 第2篇
关键词：报表分析；内涵；做法；体系
1 实施背景
数据是运营监测（控）工作的基础。当前，数据资源已是国家电网公司继人力、财力、物力资源之后的第四大战略资源。公司各业务部门是专业数据资产的管理部门，产生大量生产经营数据资。运营监测（控）中心作为运营数据资产归口管理部门，负责对数据的综合利用与数据质量的集约化管控，有责任建立科学的公司运营数据资产管理体系，加快推进数据资源由松散型管理向集约化管理转变实现数据资产效益最大化。
运营分析作为公司运营监测（控）四项核心功能之一，分析主题的梳理、分析方法的应用十分重要。公司结合运营监测分析数据需求，以业务活动为主线，针对决策层、管理层、业务层的不同需求，建立分析报表体系，涵盖了适应不同分析目标的分析主题、指标数据及同比、环比、目标比、结构比等分析信息，使运营分析报表成为开展运营分析工作，进行数据收集、整理的重要工具。
根据公司运营监测（控）中心的职责定位，运营分析业务的工作目标是：充分发挥信息系统功能，实时汇总分析各类信息数据，为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理效率和经济效益提供保证。为了落实这一目标，安康运监中心超前开展了地市级分析报表体系的建设，目的是借助分析报表，对分析主题、分析方法、指标数据进行逻辑整合和展现，为开展综合分析、专题分析、即时分析工作提供分析路径及数据支撑，提升分析工作的实用性、针对性、目的性。
2 分析报表体系的基本内容和特点
基本内容
按照省公司2014年公司运营数据资产管理工作总体思路和要求，安康供电公司运营监测（控）中心在大力推动构建运营数据资产管理体系的基础上，积极开展业务部门运营数据摸底核查，创新开展了公司分析报表体系的建设，通过对各业务部门线下运营数据定期收集，深挖数据资产价值，有效补充安康运监中心全面监测、运营分析、全景展示等工作的数据需求，推动了数据资产效益最大化应用。从公司整体高度，站在跨专业、跨部门的视角，开展企业级的综合分析，为公司经营决策提供支撑。
分析报表体系的特点
（1）便于明确分析主题。结合国家电网公司运营监测（控）中心总体方案和顶层设计，依据收集的业务报表名录，对影响公司管理效率、经济效益的核心业务、关键节点、关键控制点进行梳理，按照业务逻辑，研究确定不同专业运营分析工作的主题和内容。（2）形成运监特色基础报表。依据运营监测（控）业务数据需求，研究设计运营分析基础报表，对业务部门分析报表主题和内容重新设计，明确分析子主题和指标数据，形成运监基础报表。（3）建立分析方法模型，实现分析工具实用化。同比环比分析、时间序列分析、SWOT分析、执行偏差分析、结构变化分析、相关分析等。在分析工具上大量采用图表分析，除了常用的柱形、条形、折线、饼状、圆环等图表外，还尝试散点、雷达、气泡等图表分析以及双轴图组合运用，甚至在同业对标指标分析时还利用到股价图，以简洁图形，形象表达立体丰富的信息。
主要做法
建立业务协同机制，明确数据支撑职责
建立由运监中心、业务部门、支撑部门以及基层单位组成的运营监测（控）中心业务横向协同机制。编制了《安康供电公司运营监测（控）中心业务协同管理办法》，明确各业务部门的运营数据支撑职责，确保运营数据管理工作有序高效开展。运监中心采取全员参与分析方式，将职能管理与业务具体实施分开，各管理人员按管理职责分工承担归口业务的计划制定、信息统计与技术管理等工作。完成了协同业务及运营分析组织网络建设，建立了17个部门（单位）共56人的协同业务联系人支撑团队，提供专业业务咨询及分析支持。
开展线下运营数据摸底
中心于2月初下发了《关于开展运营部门定期报表及分析报告调查统计的通知》，通知要求对营销部、财务资产部、发展策划部、_、运维检修部、安全_、信息通信分公司、调度控制中心、农电中心、人力资源部、培训中心、物资供应公司等12个部门在经营管理活动产生的定期报表及分析报告进行统计，通过本次清查共收录各专业现有定期报表367张、分析报告41份。
明确运营数据需求，开展历史数据溯源
对地市级报表主题、指标数据、分析方法进行修改完善，确保主题划分合理、报表内容完整、分析重点突出；编写分析报表编制说明，明确数据口径、计算公式、计量单位、报送要求等，形成分析报表手册，并以正式文件下发，推动地市级分析报表应用。通过对这367张报表、41份分析报告的进行梳理，明确了具备较高使用价值的77张报表与17份分析报告。3月初，中心下发了《安康供电局关于开展运营数据定期收集与月度运营专业分析的通知》，通知要求对筛查后具备较高价值的77张报表与17份分析报告进行定期收集以及历史数据溯源。中心还针对各专业特点起草了月度运营专业分析模板，明确要求这12个业务部门按照规定要求开展专业分析，按时报送分析报告与相关报表。
建立地市级分析报表体系
结合系统支撑情况和管理实际，对业务部门各类报表数据根据不同频度的进行重新设计；根据重要性程度，对不同指标数据分别从上年同期比较、目标完成进度、月度环比变化、数据内部结构比等不同角度选择确定分析方法，确保分析主题、分析数据、数据频度全面覆盖，为管理报表、决策报表设计奠定基础，为分析数据辅助收集、整理、展现提供工具。单以电量分析为例，根据公司营销部报送《安康供电局销售收入报表》运监中心通过重新设计，细分衍生出《安康供电公司年度电量一览表》、《安康供电公司各营业单位电量完成情况分析表》、《安康供电局电量同比分析表》等多个维度的运监基础报表。
运用分析模型开展运营分析
依托整合后的运监报表体系，开展运行分析模型的设计和应用。已应用分析方法有：同比环比分析、时间序列分析、SWOT分析、执行偏差分析、结构变化分析、相关分析等。在分析工具上大量采用图表分析，除了常用的柱形、条形、折线、饼状、圆环等图表外，还尝试散点、雷达、气泡等图表分析以及双轴图组合运用，甚至在同业对标指标分析时还利用到股价图，以简洁图形，形象表达立体丰富的信息。
3 实施效果
公司运营数据管理工作上台阶
通过运监基础报表体系，2014年5月份，中心建立了国网安康供电公司运营资料数据库，收集量价费损数据，制作了包含17个分析图表的一个展示PPT，在陕西运监中心检查指导下，8月底，中心完成对运营资料数据库改版，月度数据溯源5年，图表扩充至25个，PPT展板拆分为四屏，开展了电量电费拟合分析。
实现基础报表的可视化大屏应用
2014年9月初，在省公司的椭下，纳入可视化大屏，形成个性化展板2屏。
公司运营描述范文 第3篇
一、基本情况
电厂是国家发改委核准的“十一五”期间开工建设的资源综合利用发电项目，项目于2008年6月19日开工建设，两台机组分别于2010年6月28日、9月11日完成满负荷试运后移交试生产。电厂设计年发电量33亿千瓦时，受电网限制（地处陕西电网末端），实际年发电量27亿左右，机组连续稳定运行最长周期为231天（国内同类型机组最长记录为387天），年盈利能力为亿，供电标煤耗克/度，综合厂用电率，发电水耗千克/度（处国内领先水平）。
电厂采用循环流化床锅炉燃烧技术，为直接空冷发电机组。锅炉选用哈尔滨锅炉厂有限责任公司生产的国产自主知识产权版1065t/h亚临界循环流化床第一、第三台锅炉，汽轮机和发电机选用上海电气集团股份有限公司生产的300MW直接空冷汽轮机和300MW水-氢-氢冷却方式发电机。电厂#1机组是神华集团及西北五省区第一台投产的300MW等级的循环流化床发电机组。
二、管理措施及成效
（一）全面加强安全生产。安全生产事关人命、事关全厂的发展。长期以来，厂领导班子牢固建立了安全第一的思想，强化“红线意识”，全面加强安全生产基础设施建设，落实安全生产责任制，加强安全生产的宣传和培训，加大安全生产工作大检查，特别是加强了重点人员、重要工作岗位的管理。2013年，电厂被列为公司危险源辨识与预控措施试点单位，全年未发生重大及以上事故，未发生轻伤及以上人身伤亡事故，安全生产形势平稳受控，为完成各项生产经营任务提供了坚实的保障。
（二）深化运行成本管理。实施全面预算管理，对成本管控的目标和责任进行了层层分解；加强资金管理，合理安排资金支出，努力实践成本领先战略，重点围绕生产成本和七项费用，控制各项费用开支；强化物资采购管理，优化物资库存结构，2013年，从年初库存总金额万元降到了万元，实现库容比元/每千瓦，比年初公司下达的41元/每千瓦降低元/每千瓦。规范电煤采购结算程序，加强煤场管理，科学合理掺烧低热值煤，燃煤单价年初预计447元/吨，实际燃煤单价345元/吨，每吨降低102元。
（三）不断提升产品品质。围绕品质抓管理，一是坚持与国内同类型电厂开展对标管理，通过不断的分析和改进，机组经济运行水平得到持续提升，2013年，CFB协会在组织机组竞赛评比中我厂两台机组均获得一等奖。二是针对煤耗、厂用电、污染物排放等关键性指标，分析现状，找出影响的因素，加大技术攻关力度，通过及时消除缺陷、治理隐患和渗漏点、有效提高了设备的可靠性和设备效率，全年煤耗、水耗和厂用电率指标均低于年初计划，其中供电煤耗和发电水耗处于国内同类型机组靠前水平。三是强化环保治理，电厂全年废水达标排放率和烟尘达标排放率均达到100%，氮氧化物、二氧化硫等排放指标均低于年度目标值。
（四）强化内部经营管理。一是落实规范化建设。有标准的一律参照标准执行，没有标准的研究制定规范的操作标准，如招投标、合同、财务等工作严格按照已有规定进行操作，对于部分没有标准可以参照的工作组织纪检人员全程参与，确保过程阳光、透明。二是强化执行力建设。执行力是一个企业综合实力的象征，长期以来，电厂以抓工作的闭环和落实为重点，进一步加强督查、督办工作，逐步形成了以运营纲要、安全监察和政务督查为核心的闭环管理网络，有效提高了执行的效果和效率。三是落实目标管理。年初，电厂层层签订目标责任书，明确工作任务，小到技能培训，大到设备安全运行，强化了运行和检修管理，优化了工作标准，规范了人员行为。
三、存在问题及工作打算
（一）存在问题
1．精细化管理意识浅薄。部分管理者对重大问题深入研究、探讨不够，没有处理到问题的根源，存在治标不治本的现象。制度、流程还不够科学，制度执行不到位或不执行的情况仍然存在，部门内部的激励和约束机制不健全，绩效二次分配的作用发挥得还不够充分，导致一些人员工作积极性低迷，开拓进取意识不强，大有“当一天和尚撞一天钟”的不作为现象。
2．设备运行质量不高。主辅设备不能满足高负荷；锅炉床温依然偏高，现有石灰石系统不能稳定运行，SO2和NOx的排放不能满足新环保标准要求，面临形势严峻，压力很大；设备隐患和缺陷管理不能全面受控，消缺的及时性和质量还存在差距，检修管理品质需进一步提升。
3．队伍建设参差不齐。员工对新《生产本质安全管理体系评价标准》学习不够，理解不透，风险预控还没有做细，风险预控措施与现场作业还存在两张皮现象，人员误操作事件依然存在，安全管理基础还不够扎实。人才短缺、后续不足的危机较为严重，个别专业甚至出现断层，尤其是重要生产经营技术拔尖人才更是捉襟见肘，已经影响到我厂的正常发展；人员流动频繁，工作衔接不稳定，与电厂管理体系不能有机融合。
（二）工作打算
1．进一步提高精细化管理意识。围绕“三优两化”，进一步开展宣传培训，首先是强化管理层的意识，做到统一思想，明确任务。其次是加强全体员的培训教育，针对操作不规范、学习领导不到位等问题开展专题培训，做到不合格不上岗。第三是加强宣传，营造干事创业的良好氛围。
2．进一步强化成本管理。围绕在控制一定成本的基础上提高发电量的目标，一是借助对标手段，汲取不同电厂同类型机组的运行经验，进一步优化方案，提高机组的运行水平，降低运行能耗。二是进一步深化节能降耗工作，完善节能降耗管控机制。三要加大燃料计划、供应、储存、盘点等管控力度，有效降低燃料成本。四是推行全面预算管理加强各项费用控制，倡导过“紧日子”的思想，严控七项费用不超支。五是加强仓储管理和固定资产管理，提高资金使用效率。
公司运营描述范文 第4篇
关键词：医药制造 运营管理 思考 实践
中图分类号：F270
文献标识码：A
运营管理是企业发展到一定体量和成熟度以后的必要管理手段。企业的运营管理有广义和狭义之分。狭义的运营管理是指生产运营管理，致力于生产管理的精细化、系统化、专业化。广义的运营管理指企业各个系统的统筹、协调、指导、监督，实现对上支持决策、对下考核跟踪的目的。它的主要作用是：一是推动公司层的决策落地，避免决策被曲解和逐层弱化，对决策执行情况进行过程跟踪和评估。二是为公司决策层提供决策依据支撑，通过对外部与内部环境进行调查、研究，对各类数据进行整合、分析，使公司领导能够科学、快速地做出决策。因此，运营管理的两大核心作用是对领导层决策的推动与支撑。
一、目前医药制造型企业运营管理的现状
目前医药制造型企业（特别是总部定位为投资管理型的企业）在运营管理方面存在两个极端：一是没有运营管理意识，企业仍处于拍脑袋决策、拍桌子管理的业务导向型管理模式；二是具备运营管理意识，但运营管理部成了行政部、总经办、信息部的杂交体，运营管理部名不符实。
二、对医药制造型企业总部层面运营管理的思考与实践
（一）医药制造型企业的两个属性
医药制造型企业主要包括两个属性：首先是制造业属性，核心是围绕效益与效率的过程管理，关键信息应包括产品质量、生产成本、产品毛利、产销平衡、现金流等。其次是医药行业属性，其中包括四个方面：一是医药行业属于政策敏感性行业，医药企业必须时刻关注政策环境的变化和对企业的直接和间接影响；二是药品生产经营具有较高的认证门槛，必须严格遵守GMP和GSP管理规范，特殊管制类药品还要遵守更为严格的管制要求；三是制药企业（特别是制剂企业）一般生产品种较多，必须关注品种结构组合的影响；四是制药行业为对科技创新要求较高的行业，对技术和产品的创新管理也是企业关注的重点。
（二）对医药制造型企业总部层面运营管理的思考和实践
结合上述医药制造型企业的属性特征，为了切实能够充分发挥运营管理在医药制造型企业总部层面的作用，避免使管理流于形式，笔者在工作实践中总结了以下几点。
1.准确定位。根据运营管理的作用和各企业的实际情况，可以将总部层面运营管理定位于信息整合、计划跟踪与决策参谋。信息整合，就是要立足于公司层面，关注动态过程，打破信息孤岛，统筹、整合、分析公司层面与经营管理相关的各个方面的信息。计划跟踪，就是要依据战略规划、年度经营计划和决策层布置的阶段工作，动态跟踪、评估落地情况。决策参谋，就是要随时关注外部与内部环境变化，对外关注行业的新趋势、先进企业的经营模式、竞争对手的新动态，对内关注企业的战略方向、结构问题、效益问题和效率问题等。
2.构建体系。构建一个标准化的企业运营管理体系，是使运营管理能够达到预期效果、杜绝管理真空区的重要保障。
（1）构建基于关键指标群的报表体系和报告体系。按照时间节点划分，可以设立月度、季度和年度三个层次；按照分析维度划分，可以设立运营效益、运营效率、运营结构、运营风险、其他重要事项五个维度，在每个维度中建立关键指标群。本文对月度报告关键指标群进行列示如下：
通过对以上关键指标的预算与实际对比、同比、环比、与行业和对标企业对比等分析，评价企业当前的运营状况，找出存在的运营问题，并分析问题的外部与内部原因。
（2）构建与所属全资及控股企业、总部其他部门之间的沟通体系。与所属全资及控股企业之间建立起公司运营管理的组织架构，规模较大的或较为重要的所属企业应设立运营管理部门，其他所属企业应设置运营管理岗位。参照前述报表体系和报告体系，设计符合所属企业的报表和报告模板，同时组织召开月度运营分析会，针对运营问题发函沟通。
由于运营管理涉及企业经营管理的方方面面，只有掌握充分的企业各方面管理信息，才能做出全面、正确的决策。因此，总部运营管理部除与所属企业建立沟通机制以外，也必须与总部其他职能部门（包括财务部、人力资源部、科研部、质量部、总经办、安全环保部等）之间建立起快速、有效的互动沟通机制。具体可以通过运营例会、运营信息报告、ERP等形式建立沟通。
3.提升能力。通过上述所知，运营管理部是掌握企业综合信息融合与应用的重要平台和枢纽，为充分发挥其职能，运营管理部门的人员必须具备较高的综合素质能力。主要有以下几项：执行能力，能够对公司决策进行快速、有效跟踪，不拖不推；沟通能力，能够与各专业部门、各企业进行高频率顺畅沟通，不卑不亢；专业能力，能够熟悉公司运行状况和生态环境，具备必要的行业、工业制造、财务、管理学等知识；分析能力，能够在大量数据信息中筛选关键信息并从中找到关联或规律，并能够准确确定调研分析课题；敏感度，能够及时感知外部及内部环境的变化，提早应对；忠诚度，对所掌握的公司内部各类信息要进行高度保密。
参考文献：
[1] 刘平文.经营分析与企业诊断[M].厦门大学出版社，2014
[2] F.罗伯特・雅各布斯，理查德B・蔡斯.任建标译.运营管理（原书第14版）[M].北京：机械工业出版社，2015